Blockchain, Actifs numériques, Crypto, Actifs tokenisés, Monnaies numériques, Monnaies numériques des banques centrales (CBDC). Je suis sûr que j’ai oublié de nombreux noms et adjectifs qui sont utilisés pour couvrir ce domaine. En termes très simples, je pense à la façon dont les nouvelles technologies ont offert des alternatives aux formes traditionnelles de « monnaie » et comment les initiatives dans ce domaine auront un impact sur les institutions financières.

Nous commençons à voir des exemples concrets où de nouvelles formes d’échanges financiers entraînent de nouvelles méthodes de travail, telles que des entreprises qui achètent et vendent des biens en utilisant des devises numériques pour éviter les frais de change et réduire les délais de règlement. Je n’essaierai pas de déterminer exactement quelles nouvelles formes d’échanges financiers seront gagnantes, ni d’identifier quelles activités commerciales et quels marchés seront transformés en conséquence. Supposons simplement que les choses vont changer dans de nombreux domaines et que les bons du Trésor en seront affectés. Pour plus de simplicité, j’ai besoin d’une référence fourre-tout à utiliser lorsque je parle de « tout cela », donc j’utiliserai Digital/Crypto Assets.

Les impacts sur la liquidité intrajournalière et sur la fonction Trésorerie

Beaucoup de mots pourraient être écrits, avec des fortunes gagnées et perdues, prédisant ce qui se passera ensuite dans le monde des actifs numériques/crypto. Mais, à moins que les actifs numériques/crypto dans les services financiers ne disparaissent tout simplement en tant que concept, les fonctions de trésorerie devront réagir au nouveau monde à mesure qu’il évolue. Il y a deux grandes implications qui méritent d’être prises en compte :

Le besoin de liquidité intrajournalière évolue-t-il ?

Le processus de gestion de l’infrajournalier doit-il évoluer ?

L’évolution du besoin de liquidité intrajournalière dans un monde de Digital/Crypto Assets

De manière simpliste, nous pouvons penser à deux approches différentes pour régler les transactions dans un système de compensation avec plusieurs participants. L’une consiste à régler les transactions au fur et à mesure qu’elles arrivent : le règlement en temps réel. L’autre consiste à attendre la fin du cycle (généralement la fin de la journée) puis à régler toutes les transactions d’un seul coup : le règlement différé. Chaque approche a des avantages et des inconvénients opposés.

Le règlement en temps réel minimise le risque de crédit – le risque qu’un participant fasse défaut lorsqu’il doit de l’argent aux autres participants. Dans un régime différé, un participant pourrait faire défaut à la fin du cycle avec des sommes importantes dues à d’autres. Mais les régimes différés sont beaucoup plus efficaces dans l’utilisation de la liquidité intra-cycle (généralement intrajournalière). Tous les crédits de ce cycle peuvent être utilisés pour compenser tous les débits, ce qui signifie que l’encours des besoins nets de liquidité sera relativement faible. Dans un système de règlement en temps réel, un participant doit fournir de grandes quantités de liquidités intrajournalières (soit par préfinancement en espèces, soit sous forme de garantie d’une ligne de crédit) pour pouvoir continuer à régler des débits même si tout son crédit arrive beaucoup plus tard dans le cycle .

Le règlement des actifs numériques/crypto se fait généralement en temps réel, ce qui signifie que les participants devront fournir suffisamment de liquidités intrajournalières pour être autorisés à participer. De plus, comme nous l’avons vu, la prolifération actuelle (et anticipée) de différents marchés activés par les actifs numériques / cryptographiques nécessitera que cette liquidité intrajournalière soit distribuée sur un éventail beaucoup plus large de lieux de règlement, ce qui peut être extrêmement inefficace et coûteux. Une entreprise avec un front-office qui participe avec enthousiasme à de nombreux nouveaux marchés activés par les actifs numériques/crypto pourrait voir son back-office du Trésor souffrir d’avoir à fragmenter son pool de liquidités sur un éventail beaucoup plus large de lieux.

L’impact sur la gestion de la liquidité intrajournalière

À première vue, l’introduction de places de marché basées sur le partage d’un registre à jour devrait être une manne intrajournalière du ciel. Plutôt que les deux parties doivent conserver leurs propres enregistrements séparés et espérer/faire confiance qu’elles sont synchronisées l’une avec l’autre, les deux peuvent voir et utiliser le même enregistrement partagé. Comment cela se rattache-t-il à la gestion intra-journalière ? Le défi intrajournalier découle du fait que vous ne savez pas en temps réel où se trouvent votre argent et vos garanties sur tous les comptes que vous détenez. D’où la nécessité de disposer de systèmes pour vous aider à comprendre le plus rapidement possible ce qui entre et sort de vos comptes.

En théorie, si vous disposiez d’un grand livre partagé parfait avec (tous) vos fournisseurs de comptes, vous auriez une vue parfaite à la seconde près sur l’endroit exact où se trouvent vos actifs. Ainsi, dans un monde utopique activé par les actifs numériques/crypto, vous auriez toutes les informations dont vous avez besoin pour les processus de liquidité intrajournalière. Il y a beaucoup plus à dire sur la façon dont vous transformez ces informations en informations pour gérer les défis intrajournaliers, mais nous laisserons cette complexité pour le moment.

Alors où est le problème alors ? Comme toujours, les difficultés viennent de la transformation de la théorie en pratique. Il y a quatre problèmes interdépendants :

1. Il pourrait y avoir trop de places de marché. Une grande banque participant directement à plusieurs plates-formes de négociation, combinée à l’utilisation de centaines de banques mandataires et de milliers de comptes nostro auxquels elle participe indirectement, ne peut pas mettre en œuvre de manière réaliste une solution différente à chaque fois. C’est là que les infrastructures héritées (actuelles !) comme SWIFT fonctionnent bien ; une banque peut utiliser SWIFT pour se connecter à pratiquement tous ses agents requis ainsi qu’à de nombreuses banques centrales.

2. Inertie au changement. Il existe aujourd’hui des infrastructures mondiales bien établies, dominées par SWIFT. Ils fonctionnent, sont fiables et couvrent généralement toutes (ou presque toutes) les parties impliquées dans les transactions courantes. Il faudra beaucoup, très longtemps aux banques averses au risque pour s’éloigner des méthodes de travail existantes.

3. Il existe de nombreuses parties différentes (entreprises technologiques, banques, nouveaux consortiums) qui prototypent dans cet espace, ce qui est formidable pour l’innovation. Mais nous avons besoin d’un gagnant ou deux. Quelqu’un doit émerger pour fournir la réponse afin que les banques aient une orientation claire pour migrer leurs systèmes, processus et relations actuels.

4. Pour gérer le défi intrajournalier, vous devez intégrer un grand nombre d’informations internes dans les vues d’une banque (par exemple, pour comprendre quelles unités commerciales doivent se voir imputer les coûts de fourniture de liquidités). Ces informations internes sont beaucoup plus riches mais « plus désordonnées » que les données simplifiées et consolidées qui sont finalement échangées avec les autres acteurs du marché.

Un plan pour l’avenir

Nous nous dirigeons vers un nouveau monde activé par les actifs numériques/crypto et les Trésors devraient réfléchir au moment/comment ils doivent être prêts plutôt que si. Une chose à surveiller est l’évolution des CBDC. Au fur et à mesure que ceux-ci s’établissent, le profil risque/récompense change de manière significative et nous verrons probablement beaucoup plus de participants disposés à ces nouvelles méthodes de travail.

En règle générale, ce sera le front-office de l’entreprise qui verra les avantages immédiats du nouveau monde et la trésorerie / les opérations seront confrontées à de nouveaux défis. La fonction de trésorerie devra tenir compte de l’augmentation des coûts de liquidité intrajournalière qui accompagne les nouveaux mécanismes de règlement et trouver des moyens de réaffecter ces coûts aux secteurs d’activité qui les génèrent. De nouveaux systèmes et processus devront être introduits et les entreprises devront travailler dur pour minimiser les risques opérationnels liés à la distribution des activités sur plusieurs marchés. Mal fait, cela pourrait ressembler à une entreprise décidant de travailler avec 50 nouvelles devises et devant être un participant direct à la compensation dans chacune d’elles avec tous les coûts/traitement/gestion des risques que cela implique.

Trois actions clés

1 – Optimiser la liquidité intrajournalière dès aujourd’hui

Tout en surveillant les évolutions des nouveaux marchés, l’entreprise sensée mettra de l’ordre dans ses affaires afin de pouvoir gérer la liquidité intrajournalière actuelle. L’entreprise doit prendre le contrôle intrajournalier. Le contrôle intrajournalier signifie que vous pouvez surveiller tous vos comptes d’intérêt en temps réel, comparer ce qui se passe réellement intrajournalier à ce que vous pensez avoir dû se produire à ce moment (les prévisions) et s’il y a une différence, alors gérer les risques intrajournaliers à mesure qu’ils se cristallisent . Le contrôle intrajournalier vous donne des informations intrajournalières et vous pouvez utiliser ces informations pour prendre les meilleures décisions possibles en termes d’allocation de liquidités, de financement des comptes et de prise en charge des règlements.

2 – Assurer l’implication du Trésor

Lorsque l’entreprise a l’opportunité de participer à un marché activé par les actifs numériques/crypto, la fonction de trésorerie sensible sera impliquée dans le processus et doit s’assurer :

– Les coûts de la liquidité intrajournalière nécessaire pour soutenir les nouvelles activités de règlement sont articulés et bien compris. Ils doivent faire partie des coûts de toute analyse de rentabilisation.

– Il est clair qui paiera ces coûts intrajournaliers. La meilleure pratique consiste à allouer les coûts au métier/client qui les génère.

– L’entreprise est prête à comprendre et à gérer la volatilité des marchés immatures. Généralement, les nouveaux processus de règlement seront automatisés et en temps réel, ce qui peut remettre en question les pratiques de gestion des risques existantes qui ont été conçues pour des marchés plus stables et prévisibles.

– Des processus sont en place pour déplacer la liquidité entre les actifs numériques et non traditionnels, à la fois en temps normal et en période de crise. Les banques centrales ne fonctionnent généralement pas 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, ce qui peut empêcher l’entreprise de réagir rapidement aux mouvements du marché et obliger l’entreprise à déposer de gros volumes de garanties sur les nouveaux marchés « au cas où ».

– L’entreprise reconnaît, comprend et accepte l’impact sur les ratios de capital et de liquidité. Les décotes sur les actifs numériques/crypto peuvent être extrêmement élevées et ils ne sont souvent pas éligibles pour être traités comme des HQLA. La détention d’actifs numériques/crypto plutôt que sous des formes plus traditionnelles peut avoir des impacts indirects importants sur la situation financière de l’entreprise

3 – Renseignez-vous !

Il s’agit d’un monde en évolution rapide et il est essentiel de garder un œil sur les développements lorsqu’ils commencent à avoir un impact sur votre entreprise et les secteurs dans lesquels elle est active.

Conclusion

Ce sont des moments passionnants de changement et représentent de grandes opportunités pour les Trésors pour permettre à leurs entreprises de réussir. Tout cela est peut-être équivalent au moment où la première révolution industrielle a accéléré la mondialisation dans les années 1800. Le libre-échange mondial a explosé et de nouveaux marchés ont été créés. Cela a nécessité de nouveaux modèles commerciaux et de nouvelles méthodes de travail pour soutenir les nouvelles entreprises et le secteur des services financiers a réagi et s’est épanoui.