Dans l’économie pétrolière vacillante d’aujourd’hui, les innovateurs technologiques sont confrontés à de nouvelles règles sur la voie de l’adoption par les opérateurs, car l’aversion au risque accrue alimente la réticence à investir. Les idées lumineuses de l’année dernière ne brillent plus si fort, tandis que les offres en attente sont dépoussiérées pour un nouvel examen. Alors, quelles propositions rapportent des accessoires et lesquelles sont mises en conserve?

Tels étaient parmi les sujets examinés le premier après-midi de la conférence virtuelle sur les ressources non conventionnelles (URTeC), lorsque Susan Nash, directrice de l’innovation et des sciences et technologies émergentes à l’AAPG, a animé une table ronde sur l’adoption de la technologie: expériences du terrain.

Nash a été rejoint par des opérateurs, des accélérateurs et des scouts technologiques pour discuter du développement technologique du laboratoire à la commercialisation à grande échelle. Les panélistes comprenaient Mouin Almasoodi, ingénieur principal des réservoirs chez Devon Energy; Amy Henry, cofondatrice et directrice générale, Eunike Ventures; Aaron Lazarus., Scientifique en chef des technologies émergentes, Pioneer Natural Resources; Mike Party, ingénieur en forage et spécialiste des technologies émergentes chez Hess; et David Wishnow, responsable de l’identification des technologies énergétiques et de la gestion des relations, Darcy Partners.

Traverser la vallée de la mort

Nash a commencé par poser des questions qui préoccupaient avant tout les participants, comme en témoignent les messages du public virtuel tels que: Comment diffuser ma technologie sur le terrain? Comment le qualifier? Qui m’aidera à passer par le processus d’évaluation?

En ce qui concerne la préparation d’un concept à la considération d’une société d’exploitation, Lazarus n’a pas tardé à indiquer l’échelle utilisée par Pioneer. «Nous utilisons le DOD [Department of Defense] niveaux de préparation, qui sont les niveaux TRL [Technology Readiness Levels] de un à 10. Cela commence par le niveau un, qui est «Je viens de proposer une idée» et 10, «vous pouvez l’acheter chez Best Buy». »

Le point idéal au milieu est TRL cinq, où les prototypes physiques prennent enfin forme.

Chez Pioneer, l’équipe des technologies émergentes se concentre sur les technologies TRL cinq à sept qui ont un prototype de base réaliste et démontrent la viabilité économique de ce prototype.

Et il est difficile de traverser les niveaux cinq à sept, ce qui pour certaines entreprises, selon Lazarus, est «une véritable vallée de la mort».

«Mais c’est la gamme où nous pouvons entrer et collaborer avec vous», a-t-il déclaré. «La clé du succès sur le chemin de la production est de devenir partenaire, partenaire, partenaire, partenaire, partenaire.»

«L’innovation disciplinée nécessite un travail d’équipe, où nous travaillons main dans la main avec nos actifs, avec nos fonctions de support et avec les gens sur le terrain», a déclaré Party.

Cela signifie également qu’une entreprise doit susciter l’ingéniosité de l’intérieur.

«Nous reconnaissons que l’innovation peut venir de n’importe où, et nous soutenons et exploitons toute la créativité de notre organisation dans notre base d’employés. Pour ce faire, nous avons essayé de minimiser la bureaucratie, la pensée de groupe et le besoin d’une culture de consensus », a déclaré Party, reconnaissant que la culture de la créativité d’une entreprise peut fortement influencer la libre circulation des idées.

La mise en garde, cependant, est qu’en se concentrant sur les ressources internes, une entreprise peut négliger de poursuivre des partenariats qui pourraient élargir ses chances de succès. Alors que de nombreuses startups répugnent à faire appel à des partenaires tels que des scientifiques ou des doctorants – elles ne veulent pas renoncer à une part du gâteau de l’équité – les panélistes ont souligné la valeur des partenaires à chaque étape du processus de commercialisation. C’est parce que «commercialiser une technologie est tout aussi difficile que le développer», a déclaré Lazarus.

La zone de ruban adhésif zéro

«Chez TRL 7, vous pouvez commencer à vendre vos services et vos produits, et vous pouvez obtenir beaucoup d’intérêt des fonds de capital-risque. C’est un prototype entièrement opérationnel qui a été démontré dans un environnement réaliste, qui peut effectivement être utilisé dans la fonction pour laquelle il était destiné », a-t-il poursuivi.

Ou, en termes scientifiques, comme il l’a expliqué, «Un prototype de ce niveau n’a absolument pas de ruban adhésif.»

Les innovateurs croient qu’ils ont frappé l’or lorsqu’ils ont de bonnes idées – encore plus avec des prototypes viables; ils pensent avoir dépassé la partie la plus difficile. En réalité, cependant, ils ont fait un petit pas en avant.

Et c’est un long voyage en effet. Plusieurs panélistes ont cité une étude McKinsey de 2012 qui a rapporté que dans l’industrie pétrolière et gazière, le temps entre l’inspiration et l’invention est généralement de 30 ans.

David Wishnow de Darcy Partners a permis qu’au cours des dernières années (du moins jusqu’au récent ralentissement économique), avec plus de puits forés par rapport à 2012, il y ait une diminution correspondante du risque d’essayer de nouvelles idées dans le domaine.

«Si un nouvel outil tombe en panne et que certains équipements sont mis hors service, il y a moins de répercussions sur le système global», a-t-il déclaré. «Le profil de risque des essais a changé, il est donc plus rapide d’itérer et d’améliorer les outils qui sont testés, et de commencer à obtenir de bonnes données et de bonnes améliorations.»

Mais vous ne pouvez pas être pressé.

La clé du développement technologique réside dans de petites étapes progressives lentes à mesure que vous évoluez jusqu’à ce que vous passiez à une démonstration complète. «La preuve de concept dans un laboratoire n’est pas pilotée par le terrain», a déclaré Wishnow. «Même s’il a été testé de six façons à partir de dimanche, vous allez devoir exécuter des pilotes.»

«Si vous voulez qu’un opérateur finance un essai à grande échelle, vous aurez besoin d’une preuve à une échelle plus petite. Il vous incombe de progresser sur l’échelle du développement technologique, de prouver votre technologie au point qu’un opérateur investirait ce genre d’argent.

Et malheureusement, même après avoir atteint ce stade de préparation, l’échec reste une option.

Comme l’a averti Henry d’Eunike Ventures: «Regardez le niveau de préparation à l’innovation et le niveau de préparation à l’investissement; parfois un projet échouera non pas en raison de sa préparation technique, mais la valeur de l’investissement pour les opérateurs n’est pas là. »

«C’est pourquoi, très tôt, vous devez avoir la sensibilité des opérateurs», a déclaré Party.

Le facteur de fascination

C’est la tactique d’Eunike, dit Henry, d’amener une équipe à travailler aux côtés des opérateurs, de demander continuellement: «Voulez-vous en savoir plus sur la technologie? Cela vous fascine? Cela répond-il à vos besoins? Est-ce que ça bouge l’aiguille?

«Si l’intérêt est là, Eunike fera une due diligence à grande échelle. Si l’exploitant estime que le concept mérite un essai sur le terrain, l’entreprise aidera à concevoir un pilote. Il s’agit d’impliquer tout le monde pour mettre un peu de peau dans le jeu », a-t-elle déclaré.

Pour les opérateurs et les partenaires, cette «peau» peut être une proposition coûteuse, et pour la start-up, son sacrifice est des seaux d’équité en sueur. La bonne nouvelle est que des entreprises comme Eunike peuvent intervenir pour influencer plusieurs opérateurs afin de tester différentes facettes de la technologie en parallèle. Ils peuvent également travailler avec l’équipe des actifs pour élaborer l’analyse de rentabilisation.

Lorsque les questions du public virtuel signalaient un intérêt significatif pour les moyens d’attirer l’attention des opérateurs, Henry a conseillé aux auditeurs de «trouver comment se connecter entre ce que vous essayez de vendre et ce sur quoi ils se concentrent, pour devenir pertinents».

«Commencez toujours par l’énoncé du problème de l’entreprise, à la fois énoncé et contextuel», a-t-elle poursuivi. «Les technologies qui ont gagné le plus de force sont celles qui ont une application très claire aux points faibles existants au sein de la base d’opérateurs. Il y a des tonnes d’informations publiques – commencez par les relations avec les investisseurs. Faites un rapide google sur leurs derniers discours. La plupart des entreprises ont quelqu’un qui dirige les efforts en matière de technologie et d’innovation – qu’ont-ils dit à cet égard? »

Almasoodi a convenu que, quelle que soit l’incroyable innovation, «elle n’a de sens que si la solution est importante pour l’opérateur».

Cette directive d’offrir des solutions significatives signifie, bien sûr, que leurs développeurs consacrent du temps à la recherche de l’orientation et des besoins du client. «Tenez-vous-en au plan – à leurs domaines d’intervention – et produisez des résultats», a déclaré Almasoodi. «Si une idée ne fait pas partie de nos domaines d’intervention, nous devons nous demander si elle vaut la peine d’être poursuivie et évaluée.»

Nash a offert son point de vue selon lequel il est «difficile d’attirer l’attention sérieuse des entreprises à moins que vous ne répondiez à leur problème de cheveux en feu», bien que, comme Lazarus l’a rappelé, une entreprise ne devrait pas utiliser son équipe technologique émergente pour gérer ces problèmes urgents. . «Ils travaillent sur les enjeux de demain, dans 5 à 10 ans. Il est trop tard pour commencer à faire de la R&D si c’est un problème maintenant. »

Encore une fois, cela soulève la question du long délai, qui peut être laborieux et quelque peu dégonflant, surtout lorsque la solution semble loin.

Attiser le feu

Comme les membres du panel l’ont convenu, il est difficile pour une startup de garder les membres de l’équipe dynamiques et engagés, en particulier pendant le long processus d’adoption ou lorsque le projet rencontre un problème. Comme Henry l’a osé, « Comment gardez-vous le feu vivant? »

«L’équipe de démarrage doit toujours travailler avec le groupe d’innovation de l’opérateur et avec la direction», a déclaré Almasoodi. « Montrez les progrès progressifs plutôt que de dire » voici la solution que vous verrez dans 5 ans « .»

«Nous devons ajuster les attentes des entreprises en démarrage et« attraper un peu de poisson »et opter pour des projets pilotes plus petits et progressifs», a convenu Henry.

S’il est important pour une startup de progresser à travers des étapes disciplinées et séquentielles – et de démontrer ses progrès à chaque étape – il est également important, une fois qu’une solution est viable, de poursuivre plusieurs voies vers l’acceptation.

«Si vous essayez de vendre une technologie, pourquoi vous limiter à un seul chemin?» Lazare a demandé rhétoriquement.

«Nous constatons que plusieurs sources nous apportent la même technologie. Il n’est pas rare pour nous de voir une technologie d’un groupe d’innovation, puis de voir la même technologie chez un Darcy [Partners] réunion et que l’un de nos partenaires de capital-risque nous présente la même technologie. Pourquoi ne pas essayer toutes les voies? »

«En fin de compte, vous n’obtenez pas de pénalité si nous le voyons plus d’une fois. Vous courez un plus grand risque d’échouer si vous n’essayez pas tous les chemins qui s’offrent à vous. «