Au cours des dernières années, se qualifier de fondateur de startup était certainement considéré comme un flex. Pour ceux qui exerçaient ce rôle ou le poste convoité de PDG, vous étiez susceptible d’être placé sur un piédestal ou d’être considéré comme un visionnaire, aidé par un marché du capital-risque qui a connu une course haussière excessive en arrière-plan.

Pourtant, derrière le glamour et les interviews et reportages en première page, la vie d’un fondateur peut souvent causer de graves problèmes tels que la dépression, l’épuisement professionnel, les attaques de panique et le syndrome de l’imposteur qui nuisent à la santé mentale – et, s’ils ne sont pas traités, leur les startups et la productivité de ceux qui les composent – employés, opérateurs et cadres – peuvent en souffrir.

En 2019, un rapport a montré que 72 % des entrepreneurs interrogés ont déclaré avoir des problèmes de santé mentale, selon Forbes. On ne sait pas quels sont ces chiffres maintenant; cependant, il est très probable qu’ils auraient augmenté de manière significative à la lumière de la pandémie, de l’incertitude causée par l’effondrement du SVB et du FTX et de l’impact généralisé du ralentissement économique qui a entraîné une grave crise de trésorerie et des licenciements massifs.

Comme le souligne cet article de fr.techtribune.net, le moteur de l’épidémie de santé mentale chez les entrepreneurs est leur propension à accepter le risque. Il met également en évidence les moyens d’aborder ces problèmes : la prévention et la sensibilisation, des méthodes qui semblent se développer sur un front mondial et occidental dont les marchés sont remplis de millions de thérapeutes et d’applications comme Calm ; dans les marchés émergents comme l’Afrique, pas tellement. En plus d’avoir moins de débouchés pour résoudre les problèmes de santé mentale, les fondateurs sur le continent sont confrontés à un nouveau type de pression, celle qui découle d’une année record de capital-risque (2021) soutenue par de grands fonds américains et mondiaux : la chasse aux projections et essayer de s’adapter à des valorisations gonflées.

Il y a d’autres impacts plus subtils. Par exemple, le L’effondrement soudain de SVB, bien qu’il n’affecte que quelques startups, a envoyé de nombreux fondateurs africains en mode panique alors qu’ils se précipitaient pour examiner les options bancaires afin d’éviter que de telles circonstances ne créent plus d’incertitude pour eux. Avec des problèmes sans fin, en particulier dans le marché baissier actuel, ces événements soulignent la nécessité pour les fondateurs de donner la priorité à leur santé mentale et pour les investisseurs et les conseils d’administration de les aider à rechercher du soutien en cas de besoin.

Pour approfondir le problème, fr.techtribune.net a eu une conversation avec Ameya Upadhyay et Lisa Mikkelsen de Flourish Ventures, une société mondiale de capital-risque toujours verte qui prétend opérer une approche de « bien-être des fondateurs » pour investir, pour discuter des raisons pour lesquelles les investisseurs doivent investir dans le bien-être mental des fondateurs africains. Upadhyay est un associé de l’entreprise. Dans le même temps, Mikkelsen est à la tête de Global Human Capital, une branche de la société qui aide les sociétés du portefeuille à aligner les stratégies commerciales et RH, y compris les conversations sur le bien-être.

fr.techtribune.net : Pourquoi la discussion autour de la santé mentale des fondateurs africains est-elle critique en ce moment ? La débâcle de la SVB a-t-elle souligné son importance ou est-ce un thème qui attend d’être abordé depuis des années ?

Lisa Mikkelsen: Je pense que SVB a en effet souligné le problème à un autre niveau. Mais je pense que là où nous sommes devenus le plus fascinés par ce sujet, c’était autour de la pandémie lorsque nous avons commencé à voir des défis avec les fondateurs dans le monde, en termes de gestion de leur bien-être, de comment ils aidaient les employés à traverser la crise, comment ils pivotent et essayant de repenser leurs organisations de la personne à la virtuelle.

En plus de la pandémie, nous avons d’autres types de crises mondiales : les défis financiers et macroéconomiques avec les marchés, maintenant SVB, tout cela se superpose, et cela crée encore plus de stress que ce que les fondateurs ont déjà. Mais je pense qu’il est important de noter également que ce sujet ne disparaîtra pas, même lorsque les temps seront bons. Les données empiriques montrent que les fondateurs peuvent être déstabilisés même lorsque de bonnes choses se produisent, même lorsqu’ils obtiennent un financement supplémentaire et ont d’énormes tours de table. De tels événements déclenchent différents sentiments d’insécurité et de stress. C’est donc quelque chose qui va être avec nous pendant longtemps, indépendamment de ce qui se passe en ce moment. Mais il est sans aucun doute amplifié maintenant.

Comment les investisseurs doivent-ils aider les fondateurs à gérer le stress lié à la levée de fonds ?

Ameya Upadhyay: Je dirais que lever des capitaux, diriger des conseils d’administration et gérer des employés sont probablement les trois choses les plus stressantes dans la vie d’un PDG. Notre approche de la collecte de fonds vise à éliminer l’incertitude pour les fondateurs. Ce qui arrive souvent, c’est que les investisseurs ne savent pas s’ils vont investir dans une entreprise et ils suivent le fondateur, essayant de sentir où tout le monde est ou n’a pas la bande passante pour conclure cet accord. Et un principe que nous suivons de très près est d’être franc et transparent avec le fondateur, que nous fassions preuve de diligence raisonnable ou que nous nous retirions. Ainsi, une communication claire et franche élimine l’incertitude pour les fondateurs et devrait être la chose la plus importante à l’approche d’un nouvel investissement.

Mikkelsen: De plus, dans le processus de collecte de fonds, les fondateurs doivent également rechercher les signaux d’alarme chez les investisseurs. Et au point d’Ameya, « Est-ce que l’investisseur vous traite comme un humain? » « Est-ce qu’ils se soucient de vous? » « Sont-ils intéressés par vous en tant que personne ? » Quand les temps vont bien, l’argent est jeté sur les gens à gauche et à droite. L’Afrique est considérée comme ce genre de prochaine frontière que tout le monde veut franchir, mais comprennent-ils vraiment l’élément relationnel ? Et honnêtement, au cours de ma décennie de travail en Afrique, j’ai l’impression que c’est un endroit tellement axé sur les relations où les gens accordent la priorité aux relations, ce qui n’est pas le cas dans d’autres endroits en dehors de l’Afrique. Ainsi, lorsque de l’argent extérieur entre, vous devez en être conscient et y prêter attention. En fin de compte, je pense qu’il y a un risque que les fondateurs africains prennent cette paix pour acquise.

Ainsi, d’une certaine manière, le capital étranger peut agir comme un facteur de stress pour les fondateurs africains.

Upadhyay: Ouais, je pense que traiter avec des investisseurs étrangers ajoute au stress des fondateurs africains. Il y a un vaste fossé culturel et contextuel qu’ils doivent constamment combler lorsqu’ils s’adressent à un investisseur étranger et essaient de justifier pourquoi ils devraient investir en Afrique. Et franchement, pour ces investisseurs, la notion d’un PDG qui réussit est construite autour de ce à quoi ressemble un PDG dans la Silicon Valley. Les fondateurs africains essaient donc de parler cette langue et d’être cette personne. Et donc l’une des choses dont nous sommes très conscients est de laisser les PDG s’en tirer et de leur faire savoir que nous comprenons les réalités auxquelles ils sont confrontés. Je pense que c’est quelque chose que font de plus en plus d’investisseurs. Et encore une fois, avec toutes ces choses, la signalisation initiale résout de nombreux problèmes.

Comment les fondateurs que vous avez rencontrés actuellement font-ils personnellement face à ces défis ? Et comment les investisseurs qui les soutiennent peuvent-ils aider ?

Mikkelsen: Beaucoup de fondateurs, avant d’offrir un quelconque accompagnement, d’après mon expérience, sont conscients, en premier lieu, qu’il est essentiel d’avoir un équilibre travail-vie personnelle. Beaucoup d’entre eux savent qu’il est important d’avoir une bonne forme physique et de se connecter avec des personnes en dehors du travail pour avoir un cercle de relations de confiance. Et ils le savent; le problème est qu’ils n’ont pas le temps de le faire. Ils ont la volonté de le faire. Et ils savent que cela doit être fait, mais ils n’ont pas le temps. Et donc là où je pense que les investisseurs interviennent en donnant en quelque sorte la permission. Donc, même si vous n’offrez rien concernant les avantages pour la santé mentale à votre portefeuille, simplement en reconnaissant le stress que vivent les fondateurs, en donnant une voix à ce qui se passe déjà et en leur faisant savoir qu’il est normal de faire des pauses ou de résoudre ces problèmes.

Upadhyay: Au niveau planche, la barre est vraiment basse. Je pense qu’en ce moment, la plupart des conseils d’administration en Afrique n’ont pas besoin de faire plus de mal. Une grande partie de mon temps passe au niveau du conseil d’administration pour éviter que du travail supplémentaire et de l’anxiété ne soient créés pour le PDG. Donc, la première chose à faire est de ne pas créer d’anxiété supplémentaire et de travail supplémentaire qui n’est pas nécessaire. Arrêtez de demander des mesures de vanité et des choses qui n’ont pas besoin d’être faites. Reconnaissez à quel point le PDG est stressé et le peu de bande passante dont dispose l’équipe, puis tout le reste s’appuie sur cette base.

Créez un espace pour que le PDG soit humain et parle de choses qui ne vont pas bien, encouragez une conversation authentique et faites savoir au PDG qu’il est impératif pour lui de se mettre au travail. Et que cela mène à une organisation plus saine qui empêchera plus de personnes de partir par épuisement professionnel. Je pense que toutes ces choses entrent dans le seau de ce que le conseil peut faire, mais en commençant par ne pas créer d’anxiété supplémentaire.

On dit que le bien-être mental va de pair avec la créativité, l’innovation et le succès. Est-ce toujours le cas puisqu’il existe quelques exemples de sociopathes bâtissant des entreprises innovantes et performantes ?

Upadhyay: La recherche empirique montre que plus une personne est « touchée » par la maladie mentale, plus elle peut réellement réussir ! Pensez-y comme une courbe en cloche. La plupart des entrepreneurs tombent dans le seau résilient mais pas prospère, tandis qu’à chaque extrémité, vous avez une maladie mentale prospère ou gravement malade. Nous avons tendance à entendre des histoires sur les extrêmes… ceux qui se suicident… ceux qui peuvent être mégalomanes… mais en réalité, la plupart des fondateurs se situent quelque part au milieu, où ils peuvent réussir s’ils apprennent à canaliser leurs forces.

Plusieurs facteurs de protection peuvent améliorer la capacité des fondateurs à s’épanouir malgré la bénédiction de la neurodiversité. Avoir un capital social élevé, une bonne éducation et venir d’une famille aimante sont autant de choses qui aident. D’un autre côté, certaines précarités peuvent empêcher l’épanouissement – l’insécurité alimentaire ou du logement, vivre dans des zones dangereuses, ne pas avoir de soins de santé, etc. Beaucoup de choses ne peuvent pas être changées, mais ce que nous pouvons influencer en termes de facteurs de protection comme l’augmentation de la résilience, soutien en santé mentale et lutte contre la solitude.

Nous avons établi l’importance de la santé mentale des fondateurs, mais qu’en est-il des employés ? Les cultures de travail toxiques deviennent assez courantes et, la plupart du temps, elles reflètent les comportements et les attitudes des fondateurs. Les fondateurs ne devraient-ils pas aussi prendre au sérieux la santé mentale de leurs employés ?

Mikkelsen: Oui, les fondateurs devraient faire attention à leurs employés, dont beaucoup sont de mon expérience. La chose la plus importante qu’ils puissent faire est de montrer l’exemple. En montrant à leurs employés qu’ils veillent à leur bien-être (prendre du temps, se faire coacher), ils signalent que c’est quelque chose à valoriser.

La deuxième chose qu’ils peuvent faire est de créer un environnement permettant aux individus de veiller à leur bien-être. Ils peuvent le faire en encourageant les congés, en n’envoyant pas d’e-mails aux gens le week-end et en offrant des avantages qui favorisent le bien-être (coaching pour les employés clés, avantages pour la santé mentale comme des services de thérapie à prix réduit, etc.).

Enfin, dans le cadre de la construction d’une grande culture, les fondateurs devraient envisager des moyens de garder les gens motivés par le travail qu’ils font. Inspirer les équipes en parlant de la vision de l’organisation, en offrant aux gens des opportunités d’apprentissage et de développement afin qu’ils puissent grandir, en énonçant clairement les valeurs fondamentales de l’organisation afin que les gens sachent ce que représente le fondateur et en travaillant dans des endroits qui correspondent à leurs valeurs.

En général, je trouve que les fondateurs se soucient plus de leurs employés que d’eux-mêmes. Ils n’ont tout simplement pas toujours une boîte à outils complète pour savoir comment faire cela. Les fondateurs sous-estiment leur pouvoir dans leurs entreprises et ne se rendent pas toujours compte que les gens les regardent et les suivent.