La pandémie COVID-19 a contraint des millions de personnes à travailler à domicile, rendant les travailleurs et les entreprises plus dépendants de la technologie numérique qui leur a longtemps permis de gérer des tâches personnelles et professionnelles à partir de leurs smartphones, ordinateurs portables et ordinateurs personnels.

Joël Le Bon a accordé une attention particulière à ces développements rapides. Le professeur associé Johns Hopkins Carey Business School est spécialisé dans les applications commerciales de la technologie numérique, y compris son utilisation dans les ventes, le marketing et la gestion. L’impact du COVID-19 sur la sphère numérique, note-t-il, a été extraordinaire.

“J’avais l’habitude de dire qu’avec les capacités de vente numérique modernes, les ventes ont plus changé au cours des cinq dernières années qu’au cours des 50 dernières années. Je dois dire maintenant que les ventes ont plus changé au cours des cinq derniers mois qu’au cours des cinq dernières années”, dit-il. .

Avec Carey Professor Andrew Ching, Le Bon a créé l’école de commerce Initiative de développement de la science du commerce numérique, lancée quelques mois avant l’émergence de la pandémie. Le coronavirus a ajouté de l’urgence au travail et à la mission de l’initiative, dit Le Bon.

«Faire progresser la recherche, la formation et la pratique du développement commercial numérique à mesure que les organisations modifient leurs activités stratégiques, marketing et commerciales rend l’Initiative de développement commercial scientifique et numérique encore plus critique pour l’avenir des ventes, du leadership et du travail», dit-il.

La Carey Business School a contacté Le Bon pour plus d’informations sur certaines des façons dont la pandémie a affecté le monde des affaires numériques.

L’initiative Science of Digital Business Development vise à montrer aux entreprises comment prospérer dans une économie numérique. Comment cet objectif ou les moyens de l’atteindre ont-ils été affectés par la pandémie?

La mission de l’initiative est de faire progresser les aspects de recherche, d’éducation et de pratique du développement des entreprises numériques, d’offrir un réseau de premier plan pour faire face à l’impact profond de la transformation numérique et d’ouvrir de nouvelles voies d’opportunités pour l’avenir du travail dans l’économie numérique. La pandémie a rendu notre mission et notre objectif encore plus pertinents en changeant les perspectives des organisations sur le travail, le leadership et les interactions commerciales avec leurs clients avec une transition radicale vers les capacités numériques.

“La pandémie a intensifié le besoin d’un virage numérique du point de vue de l’état d’esprit pour les organisations et les individus, qui sont ainsi encouragés à aborder le travail, l’engagement interpersonnel et la communication différemment.”

Joël Le Bon

Professeur associé, Carey Business School

D’un point de vue organisationnel, travailler et diriger à domicile nécessite l’utilisation de capacités numériques, ce qui soulève de nouveaux défis importants tels que la redéfinition de l’engagement interpersonnel, la communication, le développement des personnes et le maintien et la mesure de la productivité des individus et des équipes. Il est intéressant de noter que du point de vue de la commercialisation, des défis similaires s’appliquent en termes de redéfinition de l’engagement interpersonnel, de communication, de développement des relations avec les clients et de maintien et de mesure de la croissance créatrice de valeur pour les clients.

Bien que plusieurs technologies existent déjà pour soutenir le virage numérique des organisations en ce qui concerne le travail, le leadership et les interactions commerciales, l’offre est assez complexe et va croître considérablement. Par exemple, pour les fonctions de marketing et de vente, les capacités numériques dans des domaines tels que les bureaux virtuels, la vidéoconférence, la messagerie et le chat, la gestion de projet, la conception collaborative, les ventes, les engagements et l’analyse des clients peuvent vraiment faciliter les efforts de collaboration pour engager et servir les clients. . Pourtant, cela implique que les organisations repensent en profondeur leur culture, leur structure, leurs processus et leurs modèles de compétences pour de meilleurs engagements numériques et avec diverses parties prenantes.

Selon vous, quels types d’entreprises et d’industries bénéficieront le plus à la suite de cette crise? Et lesquels souffriront le plus?

Lorsqu’il s’agit de la manière dont la valeur est créée, il est important de reconnaître que la valeur est basée sur le contenu ou sur ce qui est offert; contexte, ou comment il est offert; et la cadence, ou quand il est offert. Cependant, la mesure dans laquelle cette valeur est principalement fournie par le biais d’une expérience physique ou d’une expérience numérique permet d’identifier les industries qui peuvent souffrir ou bénéficier le plus de cette crise.

“… Un employeur type peut économiser en moyenne 11 000 $ par télétravailleur à mi-temps par an, en termes d’augmentation de la productivité, de réduction des coûts immobiliers, de réduction de l’absentéisme et du roulement du personnel.”

Par exemple, dans des secteurs tels que les compagnies aériennes et les transports, les loisirs, l’hôtellerie, le tourisme, les divertissements, les sports, la vente au détail, la logistique ou l’enseignement supérieur, la valeur est principalement créée par une expérience physique et ne peut donc pas être facilement transformée et proposée sous forme de contenu numérisé et distribué via Internet. Cependant, d’autres industries où la valeur peut être créée grâce à des expériences numériques facilement transformées et proposées, sous forme de contenu numérisé distribué via Internet, bénéficieront de la crise. Les exemples sont les médias, la communication, les télécommunications, le commerce électronique et les technologies de l’information, pour n’en nommer que quelques-uns.

Vous attendez-vous à une augmentation significative à long terme ou peut-être même permanente du nombre de personnes travaillant à distance, loin de l’environnement de bureau traditionnel? Dans l’affirmative, quels seraient les avantages et les inconvénients de tels arrangements?

Oui, mais pas avec la même ampleur dans toutes les industries et pour toutes les fonctions. Les technologies pour prendre en charge le travail à distance et virtuel existent déjà. Cependant, la pandémie a intensifié la nécessité d’un virage numérique du point de vue de l’état d’esprit pour les organisations et les individus, qui sont ainsi encouragés à aborder le travail, l’engagement interpersonnel et la communication différemment.

Le cabinet de conseil Global Workplace Analytics a montré qu’un employeur type peut économiser en moyenne 11000 $ par télétravailleur à mi-temps par an, en termes d’augmentation de la productivité, de réduction des coûts immobiliers, de réduction de l’absentéisme et du chiffre d’affaires. De plus, certains résultats positifs au niveau individuel concernent une plus grande indépendance et autonomie, une flexibilité du travail ou une gestion du temps.

Cependant, certaines divergences existent entre les principales luttes perçues par les employés et les employeurs. Du point de vue des employés, les préoccupations les plus importantes concernent le débranchement après le travail, la solitude, la collaboration et la communication. Du point de vue du gestionnaire, les préoccupations concernent la productivité réduite des employés, la concentration réduite des employés et la cohésion de l’équipe réduite. Fait intéressant, si les employés ont du mal à se débrancher après le travail, les gestionnaires devraient être moins préoccupés par la productivité et plus par la détresse et la communication et la santé mentale de leurs employés.

Comment pensez-vous que la perturbation du COVID-19 affectera le domaine de l’éducation, en particulier en termes de la manière dont le «produit» et les services seront fournis?

Les industries qui peuvent souffrir le plus de la crise, comme l’enseignement supérieur, peuvent également bénéficier au maximum des changements transformateurs que la crise a initiés, s’ils construisent leurs modèles commerciaux et leur proposition de valeur sur le changement radical qu’offrent les capacités numériques.

“… Si les employés ont du mal à se débrancher après le travail, les gestionnaires devraient être moins préoccupés par la productivité, et plus par la détresse et la communication et la santé mentale de leurs employés.”

Les connaissances peuvent être facilement produites, transformées et distribuées grâce à des capacités numériques. Pourtant, la question de la crédibilité et de la fiabilité de la source de connaissances est d’une importance capitale; mais à quel prix pour les collèges et à quel prix pour les étudiants? Le problème du savoir numérique en tant que matière première à transformer et à distribuer est qu’il peut être marchandisé parce qu’il est facilement accessible, soulevant ainsi la question du prix et du coût de son accessibilité. Pour cette raison, une telle valeur doit non seulement être protégée au niveau du contenu avec une recherche constante pour faire avancer les connaissances, mais principalement au niveau du contexte et de la cadence par la transformation et la distribution de connaissances avancées. En fait, c’est là que les modèles commerciaux et la proposition de valeur de l’enseignement supérieur devraient évoluer et évoluer rapidement.

Avant le COVID-19, le professeur était le principal catalyseur de la transformation et de la distribution du contenu de connaissances dans le contexte de la salle de classe et à la cadence du cours. Demain, les professeurs utilisant la technologie feront la différence pour les étudiants, au-delà du contenu banalisé facilement accessible. Par conséquent, la valeur perçue des connaissances et des diplômes numériques issus des collèges passera à un contenu bien conçu et bien distribué grâce à une expérience virtuelle et à distance et à des instructions innovantes. Étant donné que les étudiants peuvent remettre en question la valeur perçue des connaissances et des diplômes universitaires s’ils ne peuvent pas profiter de l’expérience physique d’être sur un campus et apprendre en classe avec leurs pairs, les collèges devront changer radicalement leur approche même des instructions transformées et distribuées numériquement. . En fait, cela peut également faciliter le transfert de connaissances et d’éducation à grande échelle à un plus grand nombre d’étudiants, du point de vue du volume.

Dans l’enseignement supérieur, il ne peut y avoir de nouvelle normalité si l’on souhaite seulement revenir à la normale.

En tant que professeur de marketing, que pensez-vous de la façon dont les annonceurs ont réagi à la pandémie? Par exemple, les publicités télévisées qui expriment de l’empathie lors d’une présentation de produit de 30 secondes – s’agit-il d’un marketing efficace ou risque-t-il de paraître peu sincère et calculateur?

Un marketing efficace permet aux clients de comprendre la valeur qu’ils reçoivent d’un produit ou d’un service. Les messages marketing non authentiques, non sincères et calculateurs ne vont pas très loin, car la chose la plus importante pour une entreprise n’est pas le premier achat, mais des achats répétés. Si de tels messages n’appartiennent pas intrinsèquement aux valeurs mêmes de la marque, les clients ne seront pas dupes.

Comment la pandémie pourrait-elle affecter la manière dont les ventes sont menées?

«Ventes internes» – vente à distance et virtuelle où les professionnels de la vente utilisent les technologies de l’information et de la communication numériques et les plateformes de vente sociale (par exemple, LinkedIn) pour se connecter et engager les clients – est le titre qui connaît la croissance la plus rapide dans le secteur de la vente. Il se développe à un rythme beaucoup plus élevé que les ventes externes et est considéré comme l’avenir des ventes. Contrairement aux ventes externes réalisées en face-à-face sur le terrain, les ventes internes reflètent également les attentes des acheteurs modernes dans leur volonté d’utiliser Internet et les plateformes de médias sociaux plutôt que les vendeurs comme sources efficaces d’information et de communication.

Les organisations COVID-19 qui n’avaient pas de force de vente interne se lancent dans les ventes internes du jour au lendemain. La pandémie a ainsi accéléré la transformation numérique des organisations de vente, et une telle transformation perdurera, car les ventes internes sont une stratégie efficace de mise sur le marché et de contact avec les clients. Il y a quatre raisons principales à cela, à savoir: le coût, la productivité, la formation et la motivation.

Du point de vue des coûts, un vendeur interne coûte un tiers du coût d’un vendeur externe. Du point de vue de la productivité, 30 vendeurs internes sont susceptibles de vendre plus de 10 vendeurs externes, au même coût pour l’entreprise. Du point de vue de la formation, les structures de vente internes sont centralisées, ce qui permet aux commerciaux internes d’être formés facilement et rapidement sur les annonces de nouveaux produits, les acquisitions ou les documents internes tels que les plans de rémunération. Et du point de vue de la motivation, étant donné que les structures de vente internes exploitent de puissantes technologies de vente pour l’engagement interpersonnel et client, la communication, la gestion et le maintien de la productivité des individus et des équipes, cela facilite la direction des organisations de vente internes.

La vente est une lutte pour tout le monde, mais elle l’est moins pour ceux qui la comprennent et savent comment tirer parti des capacités de vente numérique. En fait, la transformation des ventes numériques consiste à mettre la technologie au centre du processus, afin que vous puissiez vous concentrer sur le client.

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