• Alors que le ministre des Finances Nirmala Sitharaman poussera les grandes entreprises à «Make in India», c’est aussi l’occasion de leur rappeler qu’elles doivent faire POUR l’Inde.
• Il est temps de dissuader les grands acteurs d’associer ce marché à des produits moins chers et d’apporter plutôt des produits de grande valeur pour les Indiens.
• Certaines des plus grandes entreprises du monde luttent en Inde parce que leurs produits ont été développés, à un coût plus élevé, avec un autre groupe de consommateurs à l’esprit.

Il est budget temps. Alors que la ministre des Finances Nirmala Sitharaman poussera les grandes entreprises à «faire en Inde», c’est aussi l’occasion de leur rappeler qu’elles devraient aussi faire POUR l’Inde. Il est temps pour les grands acteurs de ne plus associer ce marché à des produits moins chers et de proposer des produits de grande valeur et pertinents pour les consommateurs indiens très conscients de leur valeur.

Certaines des entreprises de plusieurs milliards de dollars dans le monde – même les leaders du marché dans leur propre segment – ont des difficultés sur les marchés émergents comme l’Inde parce que leurs produits ont été développés, à un coût plus élevé, avec un autre groupe de consommateurs à l’esprit. Ils pourraient certainement apprendre du succès des fabricants chinois de smartphones comme Xiaomi et des plates-formes technologiques comme Amazon Prime et Netflix qui ont dû proposer de nouveaux modèles pour le public indien.

Voici un aperçu de quelques exemples de marques leaders dans le monde qui ne font pas de marque en Inde ou dans d’autres marchés émergents

Luxottica domine le marché mondial des lunettes avec une part de marché mondiale estimée à 85% et un chiffre d’affaires annuel de 19 milliards de dollars. En Inde, cependant, l’entreprise ne revendique que 15% du marché. Stanley Black and Decker a réalisé un chiffre d’affaires mondial de 14 milliards de dollars l’année dernière, mais seuls 67 millions de dollars (moins de 1%) étaient en Inde. Ce sont des entreprises de classe mondiale avec certains des esprits les plus brillants au monde. Ils ne sont pas devenus les gorilles de 800 livres de leurs industries respectives par hasard. Mais ils trébuchent lorsqu’ils arrivent sur les marchés émergents, et ils ne sont pas les seuls.

Au cours des dernières décennies, nous avons observé un phénomène intéressant dans toutes les industries. Et, dans chaque cas, l’histoire est étonnamment similaire. Ces entreprises leaders du marché commencent avec leurs propres zones géographiques et passent des années à créer un produit étonnant et performant pour ravir leurs clients. Ils passent du temps à vraiment comprendre les besoins des clients et à améliorer leur produit, souvent en ajoutant de nouveaux avantages et de nouvelles fonctionnalités. Au fur et à mesure que le produit s’améliore, le niveau de satisfaction du client augmente et, souvent, le coût augmente également.

Ensuite, ils ciblent les marchés émergents. Ils analysent le marché et se rendent compte que leurs prix sont plus élevés, souvent d’une ampleur considérable, que ceux des opérateurs en place sur le marché. Ils
connaître leur produit est meilleur. Ils font alors la chose naturelle – réduire certaines fonctionnalités et avantages jusqu’à ce que le coût diminue. Jusqu’à un point où la vente a un sens économique. Ils se lancent ensuite sur le marché en grand nombre en créant un bureau, en embauchant une équipe, en menant des campagnes de marketing et en signant des accords de distribution.

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Ils ont un certain succès avec le segment des revenus supérieurs, mais la masse les ignore. En conséquence, ces entreprises ne sont jamais en mesure de détenir le type de part de marché dont elles jouissaient sur leurs propres marchés. Ils essaient toutes sortes de techniques de marketing, mais rien ne fonctionne.

Qu’est-ce qu’ils ont manqué?

Comme souvent la réponse, le problème réside dans un manque de compréhension du client. Dans ce cas, ces entreprises ne parviennent pas à bien comprendre les comportements, les motivations et les aspirations des clients de masse sur les marchés frontières.

Au lieu de cela, comme indiqué précédemment, ces entreprises décident de supprimer un ensemble de fonctionnalités ainsi que les coûts associés. Mais ce qu’ils ne réalisent pas, c’est que les tâches à accomplir du client n’ont pas changé, ni comment il / elle veut les satisfaire.

La différence est que ce nouveau client a une capacité de paiement moindre. Elle / il veut toujours toutes les fonctionnalités – chaque fonctionnalité. C’est un point important. La suppression des fonctionnalités est fondamentalement imparfaite car elle élimine les fonctionnalités. Le client n’a jamais dit vouloir moins de fonctionnalités; juste qu’elle / il n’est pas disposé à payer autant.

Les fabricants chinois et indiens de smartphones ont très bien compris ces consommateurs et ont connu un énorme succès en conséquence. Ils ont compris que leurs consommateurs voulaient le facteur de forme, l’écran tactile, les applications et les appareils photo disponibles dans les téléphones plus chers. Ils ont également compris les contraintes financières auxquelles ces consommateurs sont confrontés. Ce n’est qu’alors qu’ils ont conçu leurs produits. Et quand leurs clients ont vu de la valeur, ils l’ont payée. En fait, ils ont payé plus que prévu – souvent un mois complet de salaire pour un seul téléphone.

Jetez un autre regard sur les mathématiques

Considérez le graphique ci-dessus. Par souci de simplicité, supposons que chaque unité de performance équivaut à 1 $ de coût. En commençant par un produit original qui a un niveau de performance de 50, il existe deux façons de réduire le niveau de performance à 30. On peut soit supprimer 2 des 5 fonctionnalités, soit diminuer les performances des 5 fonctionnalités à 60% de leur niveau d’origine. Il est souvent plus facile d’adopter la première approche et c’est là que réside l’erreur. Le consommateur de masse sur ces marchés, comme les consommateurs du monde entier, veut les 5 fonctionnalités.

Au lieu de son pays d’origine, si l’entreprise avait développé le produit pour les masses dans les marchés émergents à partir de zéro, elle aurait atteint le sommet plus tôt avec un niveau de performance global de 30. Le produit aurait toujours toutes les fonctionnalités, mais à un niveau de performance inférieur et un prix inférieur.

C’est une différence importante. L’approche habituelle de la réduction des coûts consiste à supprimer des fonctionnalités, alors qu’en fait, les clients veulent toutes les fonctionnalités. C’est juste que ces clients sont conscients de leur valeur et que leur capacité de payer est moindre. Il ne s’agit pas de désapparaître, mais bien de mettre en vedette.

Les fabricants de smartphones discutés plus tôt s’efforcent de ne toucher qu’un
6 sur 10 en termes de performances, mais c’est tout ce que veulent les consommateurs. Ce qu’ils ne veulent pas faire, c’est abandonner une fonctionnalité. Ils ne veulent pas sacrifier la possibilité de prendre une photo ou d’écouter de la musique. Comme les consommateurs des pays développés, ils veulent tout.

L’industrie cinématographique indienne, Bollywood, a également compris là où la majorité des films ciblent les masses. Chaque film dure plus de 3 heures et contient tous les thèmes imaginables – romance, drame, action. Et n’oubliez pas les chansons et les séquences de danse.

De l’extérieur vers l’intérieur, le public mondial peut le regarder avec curiosité car ces films sont loin d’être un dix sur dix, mais là encore, l’industrie ne vise pas cela. Il vise un 6/10, où il essaie de répondre aux goûts divers d’une famille de la classe moyenne, qui est prête à débourser de l’argent mais veut s’assurer que chaque membre de la famille est satisfait à un niveau décent pour le prix qu’il a payé. pour le film.

La question n’est donc pas de savoir comment supprimer les fonctionnalités. Au lieu de cela, c’est comment nous pouvons bien utiliser et explorer ce que sera notre version d’un 6/10.

Auteurs:

Dheeraj Batra est le fondateur et PDG de Propel Labs, un cabinet de conseil en stratégie et innovation qui aide les grandes entreprises à bâtir la prochaine génération d’entreprises en croissance sur les marchés frontières. Dheeraj était un consultant en gestion et un conseiller exécutif dans des sociétés de premier plan, notamment EY, IDEO et Innosight. Il a cofondé la société primée de financement des soins de santé, Arogya Finance. Il est également conseiller du conseil d’administration du GPH sur l’innovation chez J&J. Dheeraj est titulaire d’un MBA de la Wharton Business School et d’un BS en informatique et finance de l’Université du Maryland.

Vijay Raju est le co-fondateur de Propel Labs, où il travaille avec des entreprises mondiales sur la stratégie et l’innovation axées sur les marchés frontières. Auparavant, Vijay était responsable de la stratégie, membres du Forum économique mondial, directeur de l’entreprise chez Clay Christensen’s Innosight et directeur technique chez Crest Animation Studios. Vijay est un Global Leadership Fellow du World Economic Forum avec une maîtrise en leadership mondial de l’INSEAD, Wharton, Columbia, London Business School et CEIBS (Chine). Vijay est titulaire d’un MBA de l’Université internationale du Japon et d’un baccalauréat en génie mécanique de l’Inde.

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