Frank Dobbin est sociologue et professeur Henry Ford II de sciences sociales et directeur du département de sociologie de l’Université de Harvard. Alexandra Kalev est chercheuse et professeure associée de sociologie et d’anthropologie à l’Université de Tel Aviv.

Ci-dessous, Frank et Alexandra partagent 5 idées clés de leur nouveau livre, Vers la diversité : ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Écoutez la version audio, lue par Frank et Alexandra, dans l’application Next Big Idea.

1. La preuve est dans les chiffres.

Les entreprises fixent des objectifs numériques pour tout, mais lorsqu’il s’agit de diversité, elles regardent tout sauf les chiffres qui comptent vraiment. Ils examinent les enquêtes de sortie après une formation sur la diversité, les enquêtes sur le climat ou leur propre classement de la meilleure entreprise pour la diversité de Forbes ou du magazine Fortune. Ceux-ci sont censés déterminer si une entreprise est inclusive. Cependant, si les programmes de diversité fonctionnent, cela devrait apparaître dans les effectifs. Il devrait y avoir plus de managers noirs qu’avant.

C’est ce que nous mesurons, si la main-d’œuvre change. Nous examinons comment différents programmes affectent les femmes et les hommes blancs, noirs, latinos et américains d’origine asiatique dans la gestion. Grâce à ces données, nous sommes en mesure de repérer les programmes qui entraînent une augmentation de la diversité. Les programmes les plus populaires aggravent les choses. Si vous avez déjà été obligé de suivre une formation en ligne boiteuse sur la diversité, cela ne vous surprendra peut-être pas.

Les entreprises utilisent des programmes qui se retournent contre eux, et elles ne le savaient pas car elles ne suivent pas les chiffres. Par conséquent, il n’est pas étonnant que les chances qu’un travailleur noir ou hispanique d’une entreprise américaine accède à la direction soient à peu près les mêmes qu’il y a 40 ans.

2. Les entreprises doivent ouvrir grand le système de carrière.

Nous sommes habitués à penser que les systèmes de carrière en entreprise sont ouverts à tous. La pensée traditionnelle est que ce qui retient certains groupes est la discrimination qui réside dans la tête des managers. Nous savons maintenant que les systèmes de carrière des entreprises bloquent certains groupes à chaque étape.

Deloitte a repéré des problèmes dans ses propres systèmes de carrière au début des années 1990. Les femmes représentaient 50% des nouveaux consultants et comptables embauchés, mais elles étaient exclues du mentorat, de la formation et des équipes avec les plus gros comptes. Six ans après avoir été embauchées, presque aucune femme n’a été promue partenaire. Deloitte a ouvert toutes ces choses aux femmes, et bientôt l’entreprise s’est retrouvée au sommet de l’industrie pour les femmes partenaires – et elle l’est toujours.

« Les mentors choisissent plus souvent des protégés qui leur ressemblent, et les managers sont majoritairement des hommes blancs. »

En ouvrant à tous les systèmes de recrutement, de mentorat et de formation en gestion, les entreprises peuvent accroître rapidement la diversité et éviter les retours en arrière. Les nouveaux systèmes verrouillent le changement. Pour le recrutement, les entreprises visitent souvent les écoles du Big 10 dont leurs managers sont diplômés, mais pas historiquement les collèges noirs et les universités hispaniques, où elles trouveraient beaucoup plus de personnes de couleur. Ouvrir grand le système de recrutement signifie envoyer des managers recruter également dans ces écoles.

Le mentorat est souvent informel parce que les gens pensent que les mentors et les protégés se trouveront. Cependant, les mentors choisissent plus souvent des protégés qui leur ressemblent, et les managers sont majoritairement des hommes blancs. McKinsey a découvert que dans les grandes entreprises financières, 75 % des employés noirs n’ont aucune autre personne noire dans leur équipe, ce qui signifie qu’il n’y a personne de leur groupe pour les encadrer.

Craquer le mentorat ouvert signifie créer un système formel et s’assurer que chaque employé se voit proposer un mentor – et la correspondance est basée sur les intérêts et non sur la race ou le sexe. La formation en gestion elle-même est souvent informelle. Par exemple, un gérant de magasin peut utiliser une journée lente pour montrer à un caissier comment faire la planification ou la paie. Ouvrir la formation signifie créer un programme formel et inviter tout le monde à s’inscrire. Les données sont là – les entreprises qui ouvrent grand leurs systèmes de carrière de cette manière constatent une augmentation importante et soutenue de la diversité des travailleurs, même des managers.

3. Les leaders doivent être le fer de lance du changement.

Cela peut sembler évident, car les dirigeants devraient diriger. Dans les efforts de diversité cependant, les entreprises confient souvent tout le travail aux départements de diversité et d’inclusion, ou aux consultants. Cela laisse les gestionnaires hors de l’image. Pour changer quoi que ce soit dans une entreprise, les managers doivent voir le problème, aider à concevoir des solutions et les mettre en place.

Faire en sorte que les leaders deviennent des agents de changement ne se fait pas par la formation mais par la pratique. Cela peut arriver, par exemple, lorsque des managers se joignent à une visite de recrutement dans un collège historiquement noir. Après de telles visites, ils réalisent tout de suite le problème ; leur entreprise a négligé un vivier de talents évident. Lorsqu’un manager encadre la seule personne noire de l’étage, il apprend à la connaître et à connaître les obstacles auxquels elle est confrontée. Lorsqu’un leader rejoint une équipe de formation en gestion, il rencontre des managers en herbe de différents groupes et horizons. En aidant à recruter, encadrer et former des personnes d’autres groupes, les dirigeants font partie de la solution. C’est pourquoi ces trois solutions fonctionnent si bien. Ce qui fonctionne le mieux, c’est d’amener les managers, y compris les hommes blancs, à rejoindre un groupe de travail sur la diversité.

« En aidant à recruter, encadrer et former des personnes d’autres groupes, les dirigeants font partie de la solution. »

Les groupes de travail examinent d’abord les données de l’entreprise sur l’embauche, la rétention, la promotion et les licenciements par race, origine ethnique et sexe. Cela sert généralement de signal d’alarme lorsqu’ils voient que certains groupes ont plus de difficultés que d’autres. Les gestionnaires du groupe de travail réfléchissent ensuite à des solutions. Ces solutions pourraient consister à s’assurer que les gestionnaires de première ligne de Latinx bénéficient d’un mentorat ou à recycler les travailleurs d’emplois réduits, qui ont tendance à être des femmes et des personnes de couleur. Une solution pourrait également être de donner plus de latitude aux nouveaux parents dans la construction de leur horaire de travail.

Les membres du groupe de travail rapportent les solutions qu’ils ont conçues à leurs départements et s’assurent qu’elles sont mises en œuvre. Les gestionnaires des groupes de travail nous disent que cette expérience les a vraiment réveillés et leur a fait voir qu’il y avait un vrai problème. Cela les a également aidés à réaliser que les obstacles de carrière qu’ils ont découverts n’étaient pas difficiles à surmonter. La plupart des solutions consistent simplement à utiliser l’ingéniosité de la gestion pour éliminer ces goulots d’étranglement. Deloitte a mis en place un groupe de travail dans chaque bureau et leur a demandé d’examiner les données et de trouver des solutions. Chaque bureau a des goulots d’étranglement différents et a donc besoin de solutions différentes.

4. Les mesures de soutien à la vie professionnelle sont une arme secrète pour atteindre la diversité.

Ce n’est un secret pour personne que tout le monde a besoin d’un équilibre travail-vie personnelle, mais ce sont les femmes et les personnes de couleur qui ont le plus besoin de ces soutiens. L’ouverture des mesures de soutien à la vie professionnelle est un moteur de diversité très efficace.

La plupart des femmes font encore plus que leur part de soins à domicile. Les parents de couleur, femmes et hommes, sont souvent plus soignants : ils n’ont généralement pas les revenus nécessaires pour permettre à l’un des parents de s’arrêter de travailler à temps plein ou d’embaucher de l’aide à la maison. Sans aide, les femmes et les personnes de couleur peuvent démissionner pour occuper un emploi qui leur offre davantage de soutien dans la vie professionnelle. Cela retarde leur évolution de carrière et l’employeur perd des coûts de recrutement et de formation.

Cela peut être facilement évité. Le problème est que la plupart des entreprises, même celles qui ont des politiques formelles, traitent toujours les mesures de soutien à la vie professionnelle comme des avantages pour les employés appréciés. Cela signifie que le bras droit du PDG obtient la flexibilité dont elle a besoin, mais pas une recrue dans la salle du courrier. Cela signifie également que de nombreux travailleurs qui ont besoin d’un soutien au travail et à la vie personnelle ne le demandent pas. Ils savent que leurs patrons n’approuveront pas.

De nombreux managers craignent encore que la flexibilité et le travail à distance réduisent la productivité. Mais faire en sorte que les aides à la vie professionnelle fonctionnent pour tout le monde n’est pas sorcier. On peut simplement regarder ce qui s’est passé pendant Covid lorsque les travailleurs sont passés au travail à distance et à des horaires flexibles du jour au lendemain. La productivité a même augmenté dans de nombreux cas. C’est une preuve de concept pour quiconque est encore sur la clôture.

« Sans aide, les femmes et les personnes de couleur peuvent démissionner pour prendre un emploi qui leur offre plus de soutien dans la vie professionnelle. »

Lorsque le travail ne peut pas être effectué à domicile, comme dans le commerce de détail, les entreprises peuvent facilement proposer des horaires flexibles et prévisibles. The Gap a expérimenté la planification d’horaires de travail deux semaines à l’avance et a permis aux travailleurs d’échanger leurs quarts de travail. Après neuf mois, les superviseurs ont signalé que la gestion du changement était un jeu d’enfant, et dans les magasins qui ont effectué le changement, les ventes ont augmenté de 7 % et la productivité de 5 %.

5. Les programmes de diversité qui blâment les managers se retournent contre eux.

Les programmes de diversité les plus populaires reprochent aux managers la lenteur des progrès. Celles-ci incluent une formation sur la diversité et le harcèlement, des procédures de règlement des griefs en matière de discrimination et de harcèlement et des règles de RH pour annuler les préjugés. Ils ne se contentent pas d’échouer; ils réduisent la diversité de la main-d’œuvre en aliénant les gestionnaires.

Les programmes de formation commencent par essayer de convaincre les gens qu’ils sont partiaux, puis dressent la liste de tout ce qu’ils ont probablement fait qui est contraire à la loi. La formation sur le harcèlement montre aux employés qu’ils ne peuvent même pas reconnaître le harcèlement et énonce ce que la loi est censée interdire. Nos entretiens montrent que cette approche rend les hommes blancs coupables et sur la défensive, ce qui est une mauvaise stratégie pour convaincre les gens. Nos analyses statistiques montrent également que cela entraîne une diminution du nombre de femmes et de personnes de couleur dans les postes de direction.

Les procédures de réclamation posent un problème similaire. Ils blâment les individus plutôt que les systèmes. Il est vrai que des individus peuvent harceler ou discriminer, mais ces solutions conduisent à une attitude défensive et à des représailles contre les personnes qui portent plainte. Cela conduit souvent ces personnes à démissionner. L’ironie ultime, c’est quand on apprend que le système de réclamation se retourne contre ceux qui se plaignent, il empêche quiconque de se plaindre, et les hauts gradés concluent qu’aucune plainte signifie qu’il n’y a pas de problèmes. L’entreprise devient alors complaisante.

Lorsque les entreprises mettent en place des procédures de réclamation pour discrimination et harcèlement, elles constatent de grandes pertes de femmes et de personnes de couleur dans la direction. Deux alternatives fonctionnent beaucoup mieux : les bureaux de médiation et les bureaux de règlement des différends. Les ombudsmans organisationnels et les bureaux de règlement des différends fournissent une aide confidentielle, informelle, indépendante et impartiale aux particuliers par le biais du règlement des différends et de la résolution des problèmes. Ni l’un ni l’autre ne produit de représailles, et les deux sont plus susceptibles de résoudre les problèmes que de les exacerber.

Pour écouter la version audio lue par les auteurs Frank Dobbin et Alexandra Kalev, téléchargez dès aujourd’hui l’application Next Big Idea :