L’ancien PDG de Google, Eric Schmidt, partage des détails sur le processus d’examen « brutal » que les employés ont dû suivre lorsqu’ils ont présenté des idées de nouveaux produits.

Lors d’une séance de questions-réponses à la conférence Collision à Toronto, Schmidt a été interrogé sur son approche de la prévision des contrats à terme et s’il utilise une approche ascendante ou descendante.

Collision est une conférence destinée aux startups et aux investisseurs, de sorte que les questions posées étaient toutes dans ce domaine.

Une question a incité Schmidt à laisser tomber quelques informations intéressantes sur Google et ce qu’il a fallu aux employés pour faire décoller leurs idées alors qu’il était PDG.

Google a popularisé le fait d’offrir du temps pour travailler sur des projets parallèles en tant qu’avantage pour les employés – connu sous le nom de projet 20%. Plusieurs de ces projets sont devenus des produits haut de gamme comme Gmail, AdSense et Google Actualités.

Schmidt a révélé son approche de la gestion du projet 20% et en quoi elle différait de la façon dont il l’expliquait lorsqu’il travaillait pour Google.

Schmidt sur le projet 20% de Google

Répondant à la question sur les prévisions, Schmidt a parlé de l’approche que lui et ses cofondateurs Larry Page et Sergey Brin ont adoptée pendant son séjour chez Google.

Publiquement, Schmidt a toujours déclaré que Google avait adopté une approche ascendante pour gérer le projet à 20%. Cela signifie qu’il s’agissait d’un effort de collaboration pour décider des étapes à suivre avec de nouvelles idées de produits.

Cependant, Schmidt dit à Collision que les dirigeants de l’entreprise étaient plus impliqués qu’on ne l’avait dit auparavant.

Ce n’était pas une décision d’équipe qui permettait aux projets de passer au niveau supérieur. La décision a été prise au moyen d’un processus d’examen « brutal » de la part de la direction.

« Quand je dirigeais Google, j’expliquais toujours comment nous le faisions. C’était complètement ascendant. Vous aviez 20% de temps où les équipes pouvaient se réunir et les gens pouvaient suivre leur passion. C’étaient des gens brillants, les plus grands talents.

Je ne vous dirais pas le reste de l’histoire – et le reste est que Larry [Page], Sergueï [Brin], et je passais en revue ces choses, et ces critiques étaient brutal.

Ces idées sont-elles suffisantes? Pouvons-nous les financer? Vont-ils travailler? Vont-ils évoluer? Sont-ils légaux?

Pour bâtir une culture de l’innovation systémique, et je pense que nous parlons ici, il faut avoir à la fois du bas vers le haut et du haut vers le bas. »

Schmidt explique les avantages de combiner la prise de décision de bas en haut et de haut en bas, affirmant que les deux sont nécessaires pour réussir dans les 10 à 20 prochaines années.

« Le bottoms-up est l’origine des idées créatives, et le top-down organise et systématise la prise de décision. Si vous faites les deux, vous gagnerez gros dans les 10 à 20 prochaines années.

Si vous en faites un peu, vous le ferez bien. Vous serez « l’une des » entreprises. Les grandes entreprises peuvent inventer quelque chose, puis le systématiser, puis le régulariser, puis le mettre à l’échelle. »

Critique des employés à l’égard du projet 20 %

La déclaration de Schmidt à Collision est conforme à ce que les employés de Google ont dit sur le projet dans le passé.

En 2010, un employé de Google a publié un fil de discussion sur Quora disant que le projet était « inefficace » en raison des multiples niveaux d’approbation nécessaires pour lancer quoi que ce soit.

« Il y a une quantité colossale de frais généraux impliqués dans le lancement de quoi que ce soit. Le nombre d’approbations (techniques et de produits) nécessaires pour le plus petit des lancements est écrasant. Par exemple, vous devrez faire en sorte que votre service soit en ligne dans plusieurs centres de données dès le premier jour, car Google a une maintenance planifiée extrêmement fréquente. Il y a des outils pour vous aider, mais vous devez faire une tonne de travail sur les jambes. »

En savoir plus sur le projet 20% de Google

Le projet 20% de Google était en place avant que la société ne devienne publique en 2004 et a été abandonnée en 2013.

Un ancien employé de Google Blâmé la mort de la politique des 20% sur la façon dont elle était gérée par la direction, citant une obsession de l’efficacité et de la productivité. Encore une fois, cela correspond à la déclaration de Schmidt à Collision.

En 2016, Google a relancé son concept de 20% de temps de projet sous la forme du Zone 120 incubateur. Bien qu’il ait engendré plus de 50 projets, aucun n’a atteint le même niveau de succès que Gmail et AdSense.

Fin 2021, Google a réorganisé Area 120 sous une nouvelle division appelée Google Labs, qui abrite également les initiatives AR et VR de Google.