Imaginez que vous avez 100 employés et je vous demande de les représenter graphiquement en termes de performance. Très probablement, votre graphique ressemblera à une courbe en cloche: un petit pourcentage de très performants à gauche, quelques mauvais performants à droite et une tonne d’interprètes moyens au milieu.

Pourtant, comme Laszlo Bock, l’ancien vice-président principal des opérations humaines chez Google (en anglais seulement, écrit dans Règles de travail : des informations provenant de Google qui transformeront votre façon de vivre et de diriger:

Des chercheurs en organisation ont montré, à l’instar de la règle des 80/20, que la majorité de la production de votre entreprise provient d’une minorité d’interprètes « superstars »: ce que l’on appelle une distribution de loi de puissance.

En termes de performances, considérez la distribution de la loi de puissance comme une longue traîne de performances constamment inférieures. En termes visuels, comme ça.

Pourtant, la courbe en cloche standard sous-tend la plupart des systèmes RH. Selon Bock, cela signifie que de nombreux dirigeants « sous-évaluent et sous-récompensent leurs meilleures personnes, sans même savoir qu’ils le font ».

Par exemple, j’ai déjà qualifié tous mes employés de « supérieurs », et pour cause : ils étaient l’équipe la plus productive de l’usine. Les RH ont relancé mes évaluations et m’ont dit que je devais les répartir plus « équitablement ».

« Équitablement », bien sûr, ce qui signifie « courbe en cloche ».

Cela a entraîné une sous-évaluation et, par conséquent, une sous-évaluation de quelques employés exceptionnels. Comme la rémunération était liée aux cotes d’évaluation, ils n’ont pas obtenu les augmentations qu’ils méritaient.

Au lieu de se concentrer sur ce qui fait que les mauvais résultats sont mauvais, Google a adopté l’approche opposée.

Prenez le leadership. Google a utilisé sa puissance analytique pour déterminer comment de grandes équipes sont construites et dirigées. Ils ont constaté que les bons gestionnaires produisaient des résultats raisonnables, mais que les gestionnaires exceptionnels produisaient exceptionnel résultats. Le résultat a été une liste d’attributs partagés par les gestionnaires ayant obtenu des scores élevés. (Fait intéressant, un seul attribut implique les connaissances, les compétences et l’expérience d’un gestionnaire. Le reste était des compétences générales: communication, rétroaction, encadrement, travail d’équipe, respect et considération.)

Ensuite, Google a utilisé ces attributs, et l’outil d’évaluation qui en résulte, pour développer des gestionnaires plus performants – et surtout pour aider ceux qui étaient en difficulté.

C’est l’un des avantages de l’adoption d’un état d’esprit de loi du pouvoir pour le rendement des employés. Au lieu de voir les superstars comme des valeurs aberrantes dont les compétences ne peuvent pas être reproduites, identifiez ce qu’elles font différemment. Utilisez ensuite ces informations pour déplacer la courbe plus loin vers la droite.

Après tout, aider les entreprises les plus performantes à s’améliorer de 5 % rapportera des dividendes. Mais aider les employés moyens à augmenter leurs performances de 10 % fait une plus grande différence.

Et aider les personnes relativement peu performantes à augmenter leurs performances de 20 % fait une différence encore plus grande.

Selon Bock, travailler au développement de personnes peu performantes peut non seulement améliorer la productivité et la qualité, mais sert également un autre objectif. « Soit les gens s’améliorent considérablement », Bock écrit, « ou ils partent et réussissent ailleurs ».

La plupart des entreprises ont des échelles salariales. Chaque position « vaut » un certain montant, et finalement même les plus performants arrivent en tête. C’est logique. La rémunération devrait être « équitable ».

Mais « l’équité » fait que les superstars ne font qu’un peu plus que la moyenne des employés. Et puis, comme Bock écrit:

Dans un effort malavisé pour être « juste », de nombreuses organisations sous-paient leurs meilleurs employés, produisant l’injustice même qu’elles essaient d’éviter.

Et, plus important encore, créer le meilleur roulement de talents.

Au lieu de cela, votre objectif devrait être de payer les employés équitablement en liant leur salaire à leurs cotisations, à leur production et à leurs réalisations. « Juste » ne devrait pas être basé sur « c’est le plus que le travail paie ».

« Juste » devrait être basé sur « c’est ce que vous valez ».

Comme dans cette histoire de David Halberstam Les pauses du jeu.

En 1974, futur Hall of Famer Lynn Swann était le septième choix du repêchage de la NFL, mais son agent a négocié le deuxième salaire de départ le plus élevé parmi les recrues cette année-là. Plus tard, son agent a été mis de côté par Art Rooney, le propriétaire des Steelers.

« Vous pensez que vous nous avez foutus, n’est-ce pas? » Rooney a demandé à l’agent. « Vous avez tort. Nous avons obtenu vous. Mon fils dit qu’il n’est pas un bon joueur de football, c’est un génial football plAyer. Probablement le meilleur choix de repêchage que nous ayons jamais eu. Peut-être mieux que Terry Bradshaw ou Joe Greene. »

« Laissez-moi vous donner une leçon, jeune homme », a poursuivi Rooney. « Vous pouvez jamais surpayer un grand joueur. Vous ne pouvez que surpayer un mauvais. Cela ne me dérange pas de payer 200 000 $ à un grand joueur. Ce qui me dérange, c’est de payer 22 000 $ à un joueur de 20 000 $. »

Il en va de même pour vous. Les bons employés valent beaucoup plus que les employés moyens pour vos équipes, vos clients et vos résultats. Les employés superstars valent beaucoup plus.

Faites ce que Bock recommande et payez-les injustement. Payez-les non seulement comme si vous vouliez les garder, mais comme si vous étiez désespérément besoin pour les garder.