Brooke Masters a raison de dire que la stratégie des géants de la Silicon Valley consistant à lancer rapidement des produits et à les améliorer de manière itérative fonctionne mieux pour les logiciels que pour les produits du monde réel comme les voitures et les médicaments (« Three ways Big Tech got it wrong », Opinion, 29 décembre). Cependant, elle a tort de prétendre que « s’éclabousser pour séduire les clients » était au cœur de leur stratégie. Au contraire, la plupart de ces entreprises n’ont jamais eu besoin de dépenses élevées en acquisition d’utilisateurs pour atteindre une croissance rapide, ce qui leur a permis de devenir rentables assez tôt.

Le produit extraordinairement supérieur de Google lui a permis de croître organiquement, ne nécessitant que 25 millions de dollars d’investissement, une somme infime comparée à la valeur d’Alphabet, la société mère, de plus de 1 milliard de dollars aujourd’hui. De même, Facebook est l’histoire de la croissance virale par excellence: ses effets sur les réseaux sociaux ne lui coûtent rien.

Peut-être fait-elle référence à une cohorte plus récente de grandes entreprises technologiques, comme Uber ou WeWork, qui ont consommé de grandes quantités de capital, mais leurs histoires mouvementées font qu’il est difficile de soutenir qu’elles « établissent la norme pour le succès des entreprises ».

Les entreprises qui doivent être construites pour résoudre les problèmes actuels dans le domaine physique – des soins de santé à l’atténuation du changement climatique – auront certainement besoin de beaucoup de capitaux. Mais j’espère qu’ils pourront apprendre ce qui est probablement la leçon la plus importante des premiers jours de Big Tech: être efficace sur le plan du capital.

Paul Forster Co-fondateur et ancien directeur général Indeed, Cambridge, Cambridgeshire, Royaume-Uni