OBSERVATIONS DE LA FINTECH SNARK TANK

La porte tournante du bureau du chef de Google Pay accueille un autre nouveau dirigeant avec la nomination par Google de l’ancien dirigeant de PayPal, Arnold Goldberg. Selon Finextra:

« Le président du commerce de Google, Bill Ready, a déclaré que le recrutement d’Arnold faisait partie d’une stratégie plus large visant à adopter une approche plus nuancée des services financiers et de l’industrie du paiement, y compris les crypto-monnaies. Google veut devenir le tissu conjonctif de l’ensemble du secteur du crédit à la consommation, et pas seulement de certains partenaires, selon Ready.

Dans une interview avec Bloomberg, Ready a dit :

« Nous ne sommes pas une banque. Nous n’avons pas l’intention d’être une banque. Certains efforts passés, parfois, pataugaient involontairement dans ces espaces.

Goldberg a beaucoup de travail à faire. Police androïde a commenté :

« Malgré sa relance aux États-Unis avec une nouvelle application l’année dernière, Google a eu du mal à s’implanter sur le marché. Google parie sur la transformation de Pay en un portefeuille numérique complet qui ne se limite pas à vos cartes de crédit. Tout ce qui a à voir avec l’échange d’argent, Google veut en faire partie.

Pourquoi Google a-t-il un problème de paiement ?

Il serait peut-être bon de commencer par identifier les choses qui ne sont pas causant ou n’ayant pas causé les problèmes de paiement de Google. Ce n’est pas un manque de personnel et de dirigeants talentueux, ni un manque de technologie solide et de pointe.

Le problème de Google Payments se résume à deux choses : 1) aucune stratégie et 2) aucun alignement organisationnel.

Le commentaire de Ready selon lequel Google n’a pas l’intention de devenir une banque ne devrait pas surprendre. Malgré sa remarque selon laquelle l’entreprise s’est parfois « inconsciemment pataugée » dans l’espace, il y a eu une seule initiative de Google qui a donné le moindre indice qu’ils voulaient être une banque.

le Google Plex La vérification a conduit des publications comme MarketWatch à conclure que Google prévoyait de devenir une banque lorsque le produit a été annoncé en novembre 2019. En proposant le produit par le biais d’institutions financières (et non contre elles), Google a clairement indiqué sa volonté d’être un fournisseur de technologie bancaire, et non concurrent.

Tu vas devoir servir quelqu’un

Google Plex était un produit pour les banques. Google Pay est un produit pour les consommateurs. Et plus de 80 % du total de Google revenu vient des annonceurs.

Comme Bob Dylan l’a chanté un jour, « tu vas devoir servir quelqu’un », et le problème de Google Pay est qu’il ne sait pas qui il sert.

Bien sûr, les banques sont des annonceurs, mais ce n’est pas pour cela qu’elles voulaient le produit Plex – elles le voulaient parce que c’était un meilleur compte courant.

Les consommateurs veulent de la commodité et des fonctionnalités, mais ils ne veulent pas que leur expérience utilisateur soit gâchée par des publicités (il a dit, sachant très bien que les lecteurs de cet article sont inondés de publicités sur ce site).

Si Google Pay veut faire partie de « tout ce qui a à voir avec l’échange d’argent », il doit d’abord comprendre comment il va gagner de l’argent dans le monde de l’échange d’argent.

Apple l’a compris par lui-même. Ils prennent une petite réduction sur les transactions Apple Pay et ont lancé, en partenariat avec Goldman Sachs, une carte de crédit. Les deux produits sont étroitement intégrés à l’iPhone et, en fait, ne seraient pas les produits qu’ils sont s’ils étaient indépendants de l’iPhone.

Google n’a pas compris cela. Comme l’a écrit la police Android :

« [Google Pay’s] La première priorité est de pivoter du projet Google Plex abandonné. À l’avenir, Google ne veut pas concurrencer le marché de la banque de détail. Au lieu de cela, il prévoit de fournir des services bancaires tiers directement aux consommateurs, devenant ainsi le système nerveux de l’économie numérique émergente. »

Qu’est ce que ça veut dire? Selon Google, quels « services bancaires tiers » les consommateurs souhaitent-ils obtenir de l’entreprise qu’ils n’obtiennent pas ou ne peuvent pas obtenir d’autres fournisseurs ?

En ce qui concerne le point de Ready sur « n’avoir aucune intention d’être une banque », du point de vue du consommateur, une entreprise qui fournit un service bancaire est une banque. Les consommateurs ne se soucient pas des nuances juridiques des licences bancaires tant qu’ils voient « assuré par la FDIC » associé à leur compte.

Devenir le « système nerveux de l’économie numérique émergente » me semble être un tas de charabia. Si Google croit que les paiements sont le système nerveux de l’économie numérique, alors l’entreprise va devoir prendre un engagement stratégique qui va bien au-delà de tout ce qu’elle a fait jusqu’à présent en matière de paiements.

Et si le « système nerveux de l’économie numérique émergente » est plus large que les simples paiements, alors je ne vois pas comment cet objectif aide le groupe Google Pay à déterminer dans quelle direction il doit aller.

Le boulevard des rêves de crypto brisés de Google

Android Police écrit :

« Selon Ready, Google joue également avec l’idée d’intégrer la crypto-monnaie dans son portefeuille numérique. Il s’est associé à Coinbase et BitPay pour voir comment ils peuvent permettre aux clients de stocker leur crypto sur Pay tout en leur permettant de payer en devise traditionnelle.

Cela souligne le manque d’orientation stratégique de Google Pay. Après avoir vu le succès que Square et PayPal ont eu avec leurs offres de cryptographie, à présent Google décide qu’il veut se lancer dans le jeu de la crypto ?

Le défi auquel Google est confronté ici est que les relations de Square et PayPal avec les marchands sont des relations transactionnelles basées sur les paiements. Les relations marchandes de Google sont basées sur la publicité. Grande différence.

Problème d’organisation de Google Pay

Ensuite, il y a la question du défi organisationnel auquel est confronté Google Pay.

La division Cloud de Google vend aux banques des outils de cloud computing et de prêt basés sur l’IA. Le produit Plex – qui, rappelons-le, était vendu aux banques – relevait de la division Payment.

Si Google Pay veut vendre des services aux banques, il devrait être aligné avec les gens du groupe Cloud qui vendent déjà aux banques (il y a beaucoup d’anciens banquiers de haut niveau dans ce groupe).

S’il veut être le « système nerveux central de l’économie numérique », il devrait être transformé en une entreprise distincte, car y parvenir nécessitera des niveaux d’investissement que la division des paiements n’obtiendra pas d’une entreprise qui tire 81% de ses revenus publicitaires.

Première tâche : Rétablir la confiance

M. Goldberg a une grande tâche devant lui. Heureusement, il a une équipe de technologues de premier ordre avec qui travailler. Avec quelques éclaircissements et orientations stratégiques, il peut éviter la porte tournante de Google Pay.

La première règle d’ordre, cependant, est de restaurer la confiance :

• La confiance des consommateurs dans le fait que Google Pay n’est pas encore un autre produit de vol de nuit. Avec son histoire de produits de mise en conserve qui ne répondent pas aux attentes, les consommateurs ont parfaitement le droit de craindre qu’un produit Google qui veut faire partie de « tout ce qui a à voir avec l’argent » puisse être retiré lorsque Google se lasse de son manque de traction. C’est OK avec les services de commodité personnels agréables à avoir, mais pas avec les services financiers.
• Faites confiance aux institutions financières. Après avoir été enchaînés pendant deux ans, les partenaires de Google Plex, ainsi que d’autres institutions qui pourraient avoir été en pourparlers de partenariat avec Google, ont parfaitement le droit de se méfier des futurs projets de Google de s’associer avec des banques.
• Confiance avec le reste de l’entreprise. Si la réputation interne de Google Pay au sein de l’entreprise fait défaut, ce ne serait pas une surprise. M. Goldberg doit renforcer la confiance de la haute direction de Google dans le fait qu’une division des paiements est une division qui mérite d’être conservée.

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