La vice-présidente de Google pour le marketing mondial des annonces, Marie Gulin-Merle, parle à Anna Hamill, rédactrice en chef – Marques chez WARC, de l’adaptation des produits en fonction des informations, de l’hyper empathie pour les consommateurs et de la réinvention du rôle du directeur marketing pendant COVID-19.

WARC: Cela fait quelques mois de folie. À quoi ressemble votre «nouvelle normalité» en matière de marketing chez Google? Et le rôle du marketing a-t-il changé au sein de votre organisation pendant cette période?

Marie Gulin-Merle: N’importe quel spécialiste du marketing dirait probablement la même chose – c’est la vitesse du changement. C’est ce qui était vraiment le plus frappant, et c’est toujours le cas. Après quelques mois avec mon équipe, nous n’arrêtons pas de dire « c’est 10 ans de changement en cinq mois ». Comment l’organisation se prépare-t-elle à ce changement en cours, à ce qui se passe maintenant et à la suite? Les questions sont nombreuses: sur quels produits dois-je me concentrer? Quels canaux dois-je utiliser? Quel message? C’est toute la vision holistique du marketing, une vision constante de l’hélicoptère. Vous apprenez et vous vous adaptez constamment, et autour de vous, le monde change assez rapidement.

Je dirais que c’est un «super accélérateur» des choses que nous voyons depuis longtemps. Le parcours du consommateur est devenu plus complexe et je pense que c’est vrai plus que jamais … C’est une opportunité absolument fantastique pour nous de continuer à mettre les données au centre et (les avoir) au centre de la vérité. Le rôle du CMO est vraiment d’être ce centre de vérité, de voir ce qui se passe avec le consommateur et de s’adapter constamment. Cela a une signification de niveau supérieur pendant COVID.

Y a-t-il quelque chose que vous avez appris sur le leadership marketing, ou que vous avez retenu de cette expérience, qui, selon vous, définira votre futur rôle de marketeur ou le rôle du marketing chez Google?

Je dirais que c’est du marketing en temps réel, en partie à cause de l’accélération dont je parlais. Il y a dix ans, ça sonnait très loin. Maintenant, c’est la réalité de ce que nous faisons. Nous faisons des choses qui auraient pu prendre des semaines ou des mois en jours, et parfois nous prenons des décisions en quelques heures. C’est probablement le changement de leadership: vous devez capturer l’essence de ce qui se passe en temps réel et encadrer les principes tout en sachant que l’environnement peut changer très rapidement.

Par exemple, en ce qui concerne les principes que nous utilisons dans mon équipe, il y a cette idée de «  micro-réalités  »: le fait que COVID-19 soit mondial et qu’il y ait une situation universelle, mais l’élément régional et local est primordial pour comprendre la réalité du consommateur et comment nous pouvons aider les consommateurs. (Il y a aussi) cette idée d’ajuster constamment les messages pour s’assurer qu’ils sont pertinents et que vous n’êtes pas sourd.

Un autre principe que j’utilise est la dextérité: vous pouvez faire une pause, vous pouvez changer ou reprendre. Parfois, c’est un produit ou un lancement. (COVID-19) est une autre dimension de la dextérité marketing. Et évidemment, être toujours ancré dans des insights, ce qui est au cœur du travail marketing. Si vous y réfléchissez, nous revenons à ce qu’est le marketing: comprendre ce que veut le consommateur, quel est le sentiment et offrir ce qu’il y a de mieux. Il y a cette idée de remonter aux racines du marketing à la vitesse de la lumière et avec tout ce qui peut arriver avec la technologie, ce qui est une bonne façon de regarder une situation qui au fond est une crise.

Au niveau de vos processus marketing, quel a été le plus grand changement au cours des derniers mois? Y a-t-il quelque chose que vous allez prendre à partir de là et mettre en œuvre après la crise immédiate?

Cette fluidité dans les processus est là pour rester. C’est ce que je crois fermement. Cela va accentuer et accélérer certaines de nos façons de faire de manière plus profonde.

La première chose que je dirais en termes de processus est de se familiariser avec l’idée que les choses sont si fluides et dynamiques. Vous devez constamment vérifier les données. Vous ne pouvez pas vous fier à la façon dont vous faisiez les choses. Vous ne pouvez pas vous fier aux modèles. Mais je pense que (les données) aident à ancrer les choses dans la vérité du consommateur.

Le second est l’hyper-empathie pour ce que vivent les consommateurs. Vous avez des groupes qui sont touchés de manière disproportionnée par COVID-19, vous avez des différences entre les pays et les régions. Je passe constamment du temps avec (des équipes dans) différents pays pour connaître leurs réalités. La nouvelle est 100% COVID-19 la plupart du temps, mais cela ne veut pas dire que la réalité est la même … Je dis que je fais un tour du monde chaque semaine, même si je ne peux pas voyager. Mais c’est l’idée de l’hyper empathie, car nous sommes tous profondément connectés à la réalité et à la crise du COVID-19.

Parce que c’est une crise sanitaire et aussi une crise économique, être capable de maîtriser les canaux de réponse directe a été primordial. La capacité de suivre et de mesurer le retour sur investissement doit également être fluide.

Nous parlons à différentes marques qui tournent maintenant une publicité télévisée, par exemple, dans quelques jours. (Certains sont) inquiets des réalités de l’épuisement professionnel au sein de l’équipe. Comment gérez-vous ces défis en termes de gestion d’une équipe marketing, tout en voulant être à l’avant-garde tout le temps?

Le concept que nous utilisons est celui de «préparation soutenue». Cela ne peut pas être une gestion de crise constante, à votre point de vue sur le bien-être des équipes. Il doit s’agir d’un nouvel état du marketing, au lieu de passer d’une crise à l’autre.

Je pense aussi qu’il y a une réinvention du rôle de CMO. Les compétences en leadership sont en hyper-vigilance et hyper-empathie. Quand je parlais d’hyper-empathie avec les consommateurs, c’est tout à fait vrai pour les équipes (marketing). Il s’agit vraiment de ce que les dirigeants peuvent faire pour aider les consommateurs et aider les équipes. Une grande partie de notre capacité à réinventer, transformer et pérenniser. «Soutenir» est le mot clé pour moi, car nous ne savons pas combien de temps cette situation va durer.

Ce qui ressort du rapport sur les résultats d’Alphabet pour le deuxième trimestre est que l’utilisation de toutes les propriétés de Google et de YouTube a beaucoup augmenté au cours des derniers mois. Quels autres types de changements dans le comportement des utilisateurs voyez-vous qui sont peut-être des opportunités pour aller de l’avant?

La plupart des comportements des consommateurs ont changé. C’est lié au travail, aux loisirs, aux produits que nous achetons, à la façon dont nous passons notre temps, à la façon dont nous consommons les médias… c’est tout. Ce que nous voyons dans les données, c’est que les consommateurs nous poussent à l’innovation. Par exemple, ils vont demander des choses comme les heures d’ouverture, le ramassage en bordure de rue, et des choses comme ça.

L’autre chose que nous constatons, c’est que les consommateurs évoluent. À mesure que la situation évolue dans les États de réouverture, la demande des consommateurs et les signaux des consommateurs sont très différents, par exemple «les gymnases sont-ils ouverts? Nous pouvons également voir les changements culturels et sociétaux – les «entreprises appartenant à des Noirs», par exemple, sont une question qui a augmenté au cours des derniers mois.

Il s’agit de regarder les signaux et d’essayer de décoder ce que les consommateurs veulent maintenant et dans la phase suivante. Le mot clé que je continue d’utiliser est «disponibilité». État de préparation des consommateurs, état de préparation des organisations et état de préparation des dirigeants.

Comment réagissez-vous à certains de ces signaux? Quelles sont certaines des principales leçons que vous en tirez ou des tendances intéressantes qui, selon vous, se poursuivront une fois que tout sera terminé?

Ce n’est pas seulement la nature des signaux ou des informations, c’est aussi le type d’informations. Quelle est l’ampleur? Est-ce quelque chose qui ne va pas durer ou est-ce quelque chose qui est plus un choc pour le système?

Nous voyons trois seaux: (premièrement,) les chocs sur le système. Par exemple, l’achat de panique. Lorsque l’enseignement à domicile a commencé, nous avons constaté une augmentation de la demande pour certains de nos appareils matériels ou hubs Wi-Fi. Le second est un «changement radical», c’est donc une façon de faire les choses qui s’est accélérée. Par exemple, la télésanté ou les comportements de commerce électronique qui existaient (déjà) et qui sont maintenant accélérés grâce au COVID. Ensuite, troisièmement, parfois c’est juste une accélération. Par exemple, la vitesse de changement du comportement omnicanal. Je ne pense jamais que ce soit un manque de données, je pense toujours que c’est la façon dont les spécialistes du marketing peuvent décoder et donner un sens aux choses.

Alors que vous attendez avec impatience le reste de 2020 et le premier semestre de l’année prochaine, quel sera selon vous le plus grand défi et la plus grande opportunité auxquels Google est confronté?

Continuer d’être utile aux personnes et aux entreprises – c’est à la fois un défi et une opportunité. Lorsque vous êtes un leader, vous devez continuer à montrer l’exemple… Être là pour eux en ce moment est ce qui compte le plus pour nous. Je lis des histoires d’entreprises qui se tournent vers nous chaque jour pour adapter leur entreprise aux nouveaux changements, demandes, réglementations ou restrictions des consommateurs. Être au niveau des attentes en matière de serviabilité sera notre principe directeur.

Un certain nombre de grandes marques technologiques investissent énormément davantage dans la création de marque, par exemple, la publicité télévisée, etc. Avez-vous changé votre approche du marketing de la marque Google pendant cette période, ou est-ce le moment de rester stable?

Surtout depuis le début de la crise, ce que nous constatons, c’est que ce n’est vraiment pas ce que (Google) veut faire, c’est les consommateurs. Ils s’intéressent à ce que nous pouvons faire pour aider dans la situation du COVID. Ils veulent savoir. C’est clair et net – ils ne veulent pas seulement entendre les fonctionnaires, ils veulent entendre les marques.

La deuxième chose est qu’ils ne veulent pas voir tout le temps le même type de publicité de type PSA. Il y a une dilution des messages si toutes les publicités COVID-19 sont identiques, il y a donc un caractère distinctif sur la façon dont vous pouvez aider avec votre marque et ce que vous faites en tant que marque. Nous sommes un partenaire technologique, nous aidons donc les gens à trouver des informations. Pendant ce temps, c’est encore plus important. Vous devez expliquer ce que vous pouvez faire de votre marque et de vos produits aux consommateurs, ce qui est en quelque sorte l’essence même du marketing. Je pense que c’est une très bonne leçon de marketing pour nous tous.

La conversation sur la diversité est quelque chose qui a vraiment été une préoccupation majeure ces dernières semaines. Comment Google gère cette conversation – à la fois en termes de ce que vous pensez du rôle de Google à cet égard et de tout changement au sein de votre entreprise pour y répondre?

Il y a eu des événements récents qui ont conduit à un réveil de la société … c’est un engagement à construire, habiliter, développer et augmenter à la fois des équipes et du travail inclusifs. Nous avions commencé à le faire il y a de nombreuses années. Je pense que la crise récente nous pousse à être encore plus responsables et à apporter davantage de mesures à la table. C’est une conversation que nous avons eue au CMO Growth Council.

L’une (priorité) est le travail de marketing. Nous avons utilisé à la fois l’apprentissage automatique et l’évaluation humaine pour examiner tout notre contenu créatif – tout ce que nous produisons, des vidéos aux bannières publicitaires ou à l’affichage – afin que nous puissions comprendre l’inclusivité dans notre travail à grande échelle. Cela inclut aussi la présence: (qui est) au premier plan, ou le personnage secondaire, ou quel est le temps de parole, ou avons-nous des stéréotypes. Nous devons ouvrir la façon dont nous faisons les choses et comment nous mesurons les choses avec l’industrie. Nous avons commencé avec le Geena Davis Institute, il y a quelques mois, nous avons analysé 2,7 millions d’annonces sur YouTube, en fonction du sexe.

Avec la crise récente, ce travail ne peut s’arrêter avec de simples campagnes de marketing. Il doit également avoir un impact sur les produits et la manière dont les équipes travaillent sur les produits. Les requêtes telles que «entreprises appartenant à des noirs», «cafés appartenant à des noirs près de chez moi», etc. ont augmenté à un rythme très rapide. Lorsque nous avons vu ces recherches, nous avons décidé d’activer Google Maps et la recherche Google pour les entreprises avec l’attribut « appartenant à des noirs ». Encore une fois, c’est l’action immédiate sur quelque chose que nous voyons, sur un sentiment d’urgence que nos utilisateurs nous communiquent en termes de ce que nous faisons avec les produits.

Pour les marketeurs, c’est la façon dont nous développons la messagerie et la responsabilité que nous avons, puis l’impact sur les produits et nos équipes. Je n’arrête pas de dire à mon équipe: «ce n’est pas un projet passionnel»… Cela fait partie de la responsabilité du leadership, mais c’est la responsabilité de chacun de lutter contre le racisme et de lutter contre l’injustice. C’est dans chaque réunion, chaque e-mail, chaque corpus de travail, chaque élément de message, tout ce que nous faisons et chaque décision que nous prenons.