Fuencisla Clemares «étudie tout le temps», dit-elle. «Le jour où j’arrêterai, je serai hors du marché.» Cette concentration incessante sur l’apprentissage a été la marque d’une carrière couvrant le commerce de détail, le conseil en gestion et une décennie d’ascension chez Google.

La volonté d’apprendre se poursuit, depuis quatre ans en tant que responsable pays pour l’Espagne et le Portugal chez Google. «Je crois qu’être hors de votre zone de confort est essentiel pour vous développer et grandir», dit-elle.

Clemares a donné un rythme soutenu dès le départ. En 1996, elle a terminé son diplôme de premier cycle en commerce et a rejoint le détaillant Continente à Madrid. Après un an dans le département de crédit, elle était prête pour un nouveau défi et est passée à l’audit. À peine 12 mois plus tard, elle a de nouveau demandé, et ensuite?

L’Espagnol est issu d’une famille de gens d’affaires. Un frère avait étudié pour un MBA à Iese business school à Barcelone quelques années auparavant. «J’ai vu l’impact que cela a eu sur sa carrière», dit-elle. «Je voulais continuer à grandir et j’ai vu que dans l’entreprise dans laquelle j’étais, cela n’allait pas se produire au rythme que je voulais. Alors je me suis dit que c’était peut-être le moment de se lancer dans un MBA.

Clemares a rejoint le programme d’Iese en 1998. Elle avait déjà un baccalauréat en administration des affaires, alors une maîtrise pourrait-elle vraiment la pousser et lui offrir le saut en avant dans l’apprentissage qu’elle désirait? Le MBA était «complètement différent», dit-elle, et enseignait un nouvel ensemble de compétences.

L’environnement MBA simule «  le rythme que vous avez dans les entreprises performantes  »

Pendant un baccalauréat, l’accent a tendance à être mis sur la théorie, dit Clemares, alors que le MBA enseigne le «strict minimum» de la théorie et passe très rapidement aux applications pratiques. La méthode des études de cas signifie que «vous abordez les problèmes de manière plus holistique et [this] vous aide vraiment à réfléchir de manière stratégique », dit-elle, ajoutant que parce que les étudiants sont« super tendus », ils sont obligés de développer de nouvelles compétences, comme la façon de prioriser. L’environnement MBA simule «le rythme que vous avez dans les entreprises très performantes», note-t-elle.

Les maîtres ont donné à la carrière de Clemares l’élan qu’elle recherchait, ouvrant des options de carrière telles que le conseil, la banque d’investissement et le capital-investissement. «Le MBA vous prépare à accéder à ces rôles et cela vous amène à des cheminements de carrière accélérés», ajoute-t-elle.

En 2000, après avoir obtenu son diplôme d’Iese, elle rejoint McKinsey, le cabinet de conseil en management. Elle a vite pris conscience d’un manque de diversité au sommet. «À cette époque, il n’y avait aucune femme partenaire», dit-elle. La promotion de la diversité dans les affaires allait devenir un thème de sa carrière et chez McKinsey, elle a aidé à mettre sur pied une initiative dans laquelle des femmes dirigeantes de haut niveau ont organisé des petits-déjeuners pour réseauter et partager leurs expériences.

«Nous avions des questions très basiques que je ne pouvais pas poser à un homme, car les hommes ont des forces différentes et des problèmes très différents», dit-elle. Un petit exemple était de savoir comment accueillir les gens dans un cadre professionnel. En Espagne, il est d’usage (pour les hommes ou les femmes) de saluer socialement une femme avec un baiser sur les deux joues. C’était de plus en plus courant lors des réunions d’affaires, où l’atmosphère devenait moins formelle. Mais les hommes se serreraient toujours la main. Clemares voulait une meilleure compréhension de ce que devrait être le protocole.

Les petits-déjeuners se sont transformés en initiatives structurelles plus importantes, telles que des sessions de formation spéciales pour les femmes. McKinsey a désormais une politique de recrutement et de développement des talents féminins, en particulier dans les postes de direction, note-t-elle.

Les styles de leadership des femmes n’ont pas toujours été bien compris ou «correctement évalués», dit Clemares. Par exemple, elle se souvient avoir reçu des commentaires selon lesquels elle était «trop gentille». Elle a partagé cela avec un entraîneur professionnel, qui lui a dit que sa voix était trop calme, alors elle a évité d’autres critiques en prenant la parole. Ceux qui ont donné le feedback avaient vu qu’il y avait un problème de leur propre point de vue, dit Clemares. Telle est la «beauté de la diversité», ajoute-t-elle – vous recevez des perspectives plus larges et des évaluations différentes, et votre style de leadership est mieux compris.

Aujourd’hui, dit Clemares, mère de trois enfants, la situation est «complètement différente». Il est «parfaitement compris et pleinement adopté» que la diversité ajoute de la valeur à une entreprise – même s’il faut encore du temps pour changer la culture d’entreprise.

Plus largement, Clemares affirme que la transformation de l’entreprise s’est modifiée de trois manières principales au cours de sa carrière: le rythme du changement s’est accéléré, il est continu et il est devenu beaucoup plus complexe. Elle rejette cependant la notion de transformation numérique, affirmant que la technologie est un catalyseur, mais que le changement doit être conduit par l’entreprise elle-même.

Il existe «des liens beaucoup plus profonds entre tout ce que nous faisons», dit Clemares, ajoutant que la technologie affecte tous les aspects d’une entreprise à tous les niveaux. «La complexité du changement que vous devez conduire est énorme», dit-elle. «Vous devez avoir une vision globale de l’entreprise. Vous devez également avoir un minimum [level of] connaissance de la technologie. »

Interrogée sur les conseils qu’elle donnerait à elle-même à 20 ans, Clemares se tourne vers les compétences techniques. Elle était douée en mathématiques, en physique et en sciences, mais n’a jamais pensé à une carrière technique. C’est peut-être parce qu’elle appartenait à une famille de gens d’affaires, suggère-t-elle, ou peut-être parce que lorsqu’elle a regardé les cours universitaires techniques, ils étaient «pleins d’hommes. . . et je ne leur ressemblais pas ».

Clemares estime cependant qu’un mélange de compétences techniques et d’un MBA aurait été «la combinaison parfaite pour réussir dans l’environnement que nous avons actuellement». Elle continue à apprendre à travers les cours internes de Google, auprès des experts techniques de son équipe et en se faisant mener des réunions avec des clients sur des sujets pour lesquels elle n’est pas experte et doit donc aller plus loin dans la préparation.

Clemares revient à Iese pour donner des cours sur le MBA et des conférences à l’ISDI à Madrid, qui se décrit comme «la première école de commerce numérique». Même si elle dit que les écoles doivent continuer à adapter leurs MBA à l’environnement des affaires, une compétence qu’elle a acquise reste inchangée pour elle: le leadership. «Être un leader c’est la même chose [as 20 years ago]. C’est pouvoir développer une vision et des stratégies, et les partager avec nos équipes d’une manière qui les motive et les inspire. Il s’agit de constituer des équipes performantes et de les gérer dans des situations stressantes et incertaines », dit-elle.

Le rythme du changement a peut-être augmenté, dit Clemares, mais elle croit «vraiment et profondément» que l’essence du leadership est constante et que ce qu’elle a appris il y a deux décennies a résisté à l’épreuve du temps. «Je pense que l’expérience du MBA est très valable, même dans ce monde si différent.»