jeT PEUT ÊTRE à seulement 21 ans, mais Google est au milieu d’une crise de la quarantaine. Comme souvent dans de tels cas, tout semble bien en surface. Chaque jour, son moteur de recherche traite 6 milliards de demandes, YouTube reçoit 49 ans de téléchargements de vidéos et Gmail traite environ 100 milliards d’e-mails. Grâce à sa domination de la publicité en ligne, la société mère de Google, Alphabet, a réalisé un bénéfice de 34 milliards de dollars l’année dernière. Au-delà de ses activités principales, il est un leader mondial de l’intelligence artificielle (IA), l’informatique quantique et les voitures autonomes. Aux côtés des patrons d’Amazon, d’Apple et de Facebook, son directeur général, Sundar Pichai, a été grillé cette semaine par les législateurs de Washington, DC, qui craignent que les géants américains de la technologie doivent être maîtrisés parce qu’ils sont si rentables. Crise? Quelle crise?

Être traîné devant le Congrès est, à première vue, un signe de succès. Mais cela marque aussi un moment difficile pour les dirigeants de Google: l’arrivée de l’âge mûr en entreprise (voir article). C’est un problème aussi vieux que les affaires elles-mêmes. Comment les entreprises entretiennent-elles la créativité et l’agilité qui les ont rendues formidables, alors même qu’elles forgent une culture et une machine d’entreprise conçues pour durer? Pour Google, la transition est d’autant plus dramatique que ses fondateurs, Larry Page et Sergey Brin, ont tenté dès le départ de construire une entreprise dans laquelle ce moment n’arriverait jamais. Alors que Google s’apprêtait à entrer en bourse en 2004, ils ont déclaré qu’il ne s’agissait pas d’une entreprise conventionnelle et «nous n’avons pas l’intention de le devenir». Ils espéraient que des bureaux ressemblant à des terrains de jeux, des avantages généreux et une atmosphère de campus lui permettraient de conserver l’agilité et l’innovation d’une startup au fur et à mesure de sa croissance. L’apparition de rides sur le front de l’entreprise est un aveu d’échec.

Les signes du vieillissement sont évidents dans les activités de Google en pleine maturité, dans sa culture en évolution et dans ses relations de plus en plus étroitement liées avec le gouvernement. Prenez l’entreprise en premier. L’entreprise se heurte à des contraintes de croissance dans ses quasi-monopoles d’outils de recherche et de publicité en ligne. Sa part de marché dans les annonces de recherche est d’environ 90%. Déterrer d’autres mines d’or s’est avéré difficile. Aucun des projets ambitieux «moonshot» dans lesquels Alphabet a investi des milliards, tels que les drones de livraison et les robots, n’a été un succès éclatant. Pour continuer à croître, Google doit essayer de se renforcer sur le terrain occupé par les grands concurrents de la technologie, tels que le cloud computing et les logiciels et services d’entreprise.

Le défi culturel est plus flou mais non moins urgent pour une entreprise fière de son caractère corporatif hors du commun. L’éthique de roue libre qui a si bien réussi aux débuts de Google est devenue un handicap. Cela fonctionne beaucoup moins bien à grande échelle. Google compte désormais près de 120 000 employés et encore plus de sous-traitants temporaires. Faire les choses de bas en haut est devenu plus difficile à mesure que la main-d’œuvre est devenue plus nombreuse et moins partageant les mêmes idées, avec des querelles sur tout, de la politique de genre et du service de viande dans les cafétérias à la vente de technologie par Google aux forces de police.

Le troisième signe de jeunesse perdue, l’attention des trustbusters, a longtemps semblé inévitable. Au fur et à mesure que les grandes technologies se sont développées, ses interactions avec le gouvernement ont également augmenté – en tant qu’institution de lobbying, en tant que client et en tant que régulateur. Le ministère américain de la Justice se penche sur les entreprises de publicité en ligne de Google et pourrait bientôt intenter une action antitrust. Il est peu probable que la surveillance diminue à mesure que les titans de la technologie sortent de leurs silos et s’affrontent davantage. En effet, les régulateurs peuvent le considérer comme un signe d’élargissement du pouvoir (voir article).

Comment Google devrait-il réagir? Être à la fois innovant et mature est une astuce difficile à réussir. L’histoire est jonchée de tentatives infructueuses. Pour tenter sa chance, la firme doit décider à qui elle fait confiance: managers, investisseurs ou geeks?

La première voie consisterait à prendre une forte dose de médecine de gestion pour devenir un conglomérat plus étroitement géré. L’archétype de cette approche est GE à son apogée sous Jack Welch, qui persuadait les actionnaires que les entreprises tentaculaires pouvaient bien fonctionner, à condition qu’elles soient dirigées par des gestionnaires experts (voir article). Mais il s’est avéré que GE masquait les faiblesses de ses unités industrielles en s’appuyant sur son bras financier, GE Capitale. GELes malheurs ultérieurs offrent un avertissement du danger de s’appuyer sur une division extrêmement prospère pour subventionner des unités moins rentables ailleurs – comme le fait Google avec ses activités publicitaires.

Si doubler le modèle du conglomérat n’est pas la solution, qu’en est-il de l’approche inverse: essaimage, vente ou fermeture de certaines unités et restitution de l’argent aux actionnaires? Cela plairait à de nombreux investisseurs. Selon certains calculs, Alphabet vaut 100 milliards de dollars de moins que la somme de ses parties. Le spin-off de YouTube augmenterait la concurrence dans le domaine de la publicité sur Internet – une solution pratique pour les régulateurs – ainsi que la création de valeur. Cela vaut peut-être plus que Netflix, car il n’a pas besoin de payer pour le contenu, dont la plupart sont générés par les utilisateurs. Mais les expériences d’entreprises comme AT&T et IBM mettent en évidence le danger que la réduction des effectifs évide l’innovation. Et bien que Google puisse espérer conserver sa culture distinctive sous une forme réduite, la vérité est que peu importe à quel point il veut être aussi jeune et libre d’esprit que Peter Pan, ce n’est plus une startup.

Cela laisse faire confiance aux geeks. Devenir un groupe de capital-risque glorifié est attrayant, mais les malheurs du Vision Fund de SoftBank mettent en garde contre l’orgueil. Google ferait mieux d’examiner comment deux géants de la technologie plus âgés ont surmonté leurs propres crises de la quarantaine (et expériences de mort imminente): Microsoft, presque démantelé par les régulateurs antitrust, et Apple, qui a passé des années dans la nature avant que Steve Jobs ne revienne réinventer en tant que fabricant d’appareils portables. Les deux ont rebondi en redécouvrant leur objectif principal et en l’appliquant d’une nouvelle manière. Sous Satya Nadella, Microsoft s’est réinventé en tant que fournisseur d’outils et de services logiciels basés sur le cloud, plutôt que son système d’exploitation Windows. Et Apple, auparavant connu pour ses ordinateurs élégants et faciles à utiliser, a frappé de l’argent en appliquant son génie aux smartphones.

Google pourrait-il identifier de la même manière ce qu’il fait le mieux et l’appliquer dans de nouveaux domaines? Il pourrait décider que sa mission est d’aider les consommateurs à échanger leurs données personnelles contre des biens et des services; ou en utilisant IA pour résoudre davantage de problèmes du monde; ou être le processeur de données de gadgets compatibles Internet. Pour le moment, il parie sur presque tout. L’indiscipline peut conduire à des innovations inattendues, mais sape le plus souvent la vitalité. La meilleure façon d’avancer de Google est de suivre les conseils souvent donnés aux victimes d’une crise de la quarantaine: mincir, décider de ce qui compte et suivre le rêve. ■

Cet article est paru dans la section Leaders de l’édition imprimée sous le titre « Comment faire face à l’âge moyen »