La seule chose certaine, c’est qu’il n’y a pas de retour à la avant-temps lorsque nous nous sommes mis au bureau cinq jours par semaine pour travailler dur dans nos cabines. Dans un marché du travail en pleine effervescence, l’avantage le plus demandé de la vie de bureau est de ne pas avoir à aller au bureau du tout. Même les célèbres commodités de Google, qui ont fini par définir l’essor en plein essor de la Silicon Valley – la nourriture gratuite, les massages, le service de blanchisserie – ne peuvent pas convaincre les cols blancs d’abandonner la flexibilité dont ils ont longtemps rêvé et qu’ils exigent maintenant. « L’employé est roi en ce moment », explique Nick Bloom, professeur d’économie à Stanford.

Certaines entreprises, y compris Gazouiller et Airbnb, ont répondu à cette ère d’ascendance ouvrière en permettant aux employés de se connecter de n’importe où. Beaucoup moins…le plus célèbre étant Goldman Sachs—ont exigé un retour cinq jours par semaine, pariant sur le prestige de leurs marques pour minimiser les défections vers des concurrents moins rigides.

Alphabet, la société mère de Google, a choisi la troisième option: une approche hybride dans laquelle les employés travaillent du bureau trois jours par semaine et deux de la maison. Les jours dépendent de la zone de produit, par exemple, ceux qui travaillent sur la recherche viennent du mardi au jeudi. Pour compliquer encore les choses, il y a la possibilité de demander à se retirer et de devenir définitivement à distance, un choix qui, dans certains cas, déclenche une réduction de salaire.

C’est une décision qui nécessite un changement massif à la fois dans la pensée et le processus pour une entreprise de 165 000 employés, dont 50 000 ont rejoint pendant la pandémie et ont rarement, voire jamais, été dans l’un de ses bureaux auparavant. Google doit investir à la fois dans la technologie de pointe qui permet à ses employés et à ses clients de travailler de manière transparente de n’importe où, ainsi que dans les briques et le mortier de la vieille école. La société a déclaré qu’elle prévoyait de dépenser 9,5 milliards de dollars pour les bureaux et les centres de données rien qu’en 2022, et le Mardi, il a officiellement ouvert son campus tant attendu de Bay View—un immense complexe de quatre bâtiments de 1,1 million de pieds carrés à Mountain View, non loin du Googleplex.

Avec l’aimable autorisation de Iwan Baan

L’importance de l’entreprise n’est pas perdue pour le PDG Sundar Pichai, qui a écrit dans un courriel à l’échelle de l’entreprise annonçant le plan« Aucune entreprise à notre échelle n’a jamais créé un modèle de main-d’œuvre entièrement hybride. » Il y a une raison à cela. De toutes les configurations possibles de ce nouvel ordre mondial, l’hybride est de loin la plus difficile à mettre en œuvre. Nous savons comment travailler à partir d’un bureau, et les deux dernières années ont appris à beaucoup d’entre nous comment faire notre travail à domicile. Mais nous n’avons pas encore prouvé que nous pouvons maintenir un équilibre qui se situe quelque part entre les deux. « Si je savais comment le faire, je l’écrirais dans HBR (en anglais seulement)», explique Joan Williams, directrice du Center for WorkLife Law de l’Université de Californie. « Je ne sais pas si ça va marcher. On dirait que Google ne sait pas si cela fonctionnera non plus. »

Hybrid est censé incarner le meilleur des deux mondes – la flexibilité du travail à domicile, avec la collaboration spontanée qui, selon les dirigeants, ne peut se produire qu’au bureau. Pour certains, c’est une nouvelle façon révolutionnaire de travailler, mais cela peut aussi être considéré comme un compromis boiteux qui pacifIl n’y a personne. C’est particulièrement le cas chez Google, où la main-d’œuvre au franc-parler s’est battue avec la direction ces dernières années sur tout, de la gestion du harcèlement sexuel par l’entreprise à l’éthique de ses décisions commerciales. L’hybride risque de devenir un autre point chaud , signe que l’entreprise de technologie autrefois à la pointe de la technologie devient statique et traditionnelle, offrant plus de politiques et de règles sur tout, de la concurrence aux calendriers sous couvert de flexibilité. « Quoi que Google fasse », dit Bloom, « il ne peut pas garder tout le monde heureux. »

En mai 2021, Lorsque Google a révélé sa stratégie pour ramener les travailleurs, la femme responsable de la mise en œuvre du plan n’avait jamais réellement mis les pieds dans les bureaux américains de l’entreprise.

Fiona Cicconi, directrice des ressources humaines, est l’une des 50 000 Googlers embauchés par l’entreprise depuis le début de la pandémie. L’ensemble de son processus d’entrevue s’est déroulé par appels vidéo depuis le Royaume-Uni, où elle était directrice des ressources humaines pour le géant pharmaceutique. AstraZeneca. Il lui faudrait quatre mois à partir de sa date de début de janvier 2021 pour se rendre aux États-Unis pour rencontrer l’équipe en personne.

Entre-temps, Cicconi a eu l’étrange expérience de travailler pour une nouvelle entreprise dans un nouveau secteur tout en restant assis au même bureau dans la même pièce. Elle plaisante en disant qu’elle a dû mettre un panneau sur son ordinateur pour se rappeler de dire Google plutôt qu’AstraZeneca. Mais l’exercice lui a donné une idée de ce qui fonctionnait à distance et quand elle avait vraiment envie d’être en personne.

Photographie de Winni Wintermeyer

Cicconi, qui a travaillé dans les ressources humaines toute sa carrière, dit que Google semblait être « maintenant prêt pour un praticien des RH » quand elle a rejoint. Je demande si cela signifie rendre la fonction plus professionnalisée. « Oui, dit-elle prudemment, mais sans être corporative. »

Cette réponse reflète une douloureuse prise de conscience du sentiment de certains employés que Google est devenu une entreprise « conventionnelle » – un label redouté dans la Silicon Valley. C’est une critique à laquelle ses cadres supérieurs tentent souvent de répondre en poussant la prise de décision au niveau du gestionnaire plutôt que de mettre en œuvre une règle unique qui s’applique à tout le monde. Dans le cas d’un retour au bureau, la discrétion du gestionnaire joue un rôle majeur dans l’approbation de la demande d’un employé de travailler entièrement à distance ou de déménager dans un autre bureau Google. Cela peut aller dans les deux sens, plusieurs employés de la base me disant que les décisions peuvent sembler arbitraires (Google affirme que 85% des plus de 20 000 demandes d’aller à distance et / ou de déménager ont été accordées).

Les gestionnaires ne l’aiment pas toujours non plus : certains avec qui j’ai parlé disent que la réticence de l’entreprise à tracer des lignes dures leur fait peser le fardeau. L’une d’elles m’a dit qu’elle avait essayé d’empêcher ses rapports de déménager en dehors d’un certain nombre de fuseaux horaires afin de ne pas être obligée de travailler des heures interminables pour se synchroniser avec eux. « Quelqu’un pourrait percevoir cela comme n’encourageant pas le travail à distance », a-t-elle déclaré, « mais je ne suis pas prête à sacrifier mon propre bien-être. »

Même parmi les cadres, l’hybride n’était pas universellement accepté lors de son introduction en bourse. David Baker a vu Google évoluer dans cette direction lorsqu’il a quitté son poste de directeur de l’ingénierie de l’entreprise en janvier 2021, et il n’a pas aimé. « L’espace physique a toujours été une partie très importante de la culture, et très intentionnellement », explique Baker, qui a commencé à travailler pour Google en 2004. Il dit que le bureau est crucial pour le processus d’innovation, de mentorat et d’intégration des employés, et il avait remarqué qu’il était plus difficile de surmonter les conflits avec tout le monde travaillant à domicile. « Il y a des coûts à long terme », dit-il, notamment en rendant la relation entre l’employé et l’entreprise plus transactionnelle et moins axée sur les objectifs.

Cicconi reconnaît que l’adhésion des cadres a été un voyage. Vous avez l’impression, cependant, que même elle n’est pas tout à fait dans le plan 3/2 – qu’elle aurait aimé que l’entreprise soit en fait allée plus loin vers la flexibilité. Pour elle, c’est un point de départ pendant que les employés déterminent ce qui fonctionne le mieux. Elle parle à Pichai de piloter davantage de « flexibilité basée sur les activités », où les employés décident s’il s’agit d’une JOURNÉE DE LA FMH ou d’une journée de bureau en fonction de leur liste de choses à faire. Vous démarrez un nouveau projet et vous avez besoin de faire un remue-méninges? Mieux fait au bureau. Vous avez des réunions avec des personnes sur plusieurs fuseaux horaires où vous serez de toute façon en appel vidéo? Restez à la maison. C’est une approche plus difficile à gérer, admet-elle, mais « je pense que c’est là que le monde va et où j’aimerais que Google aille ».

Photographie de Winni Wintermeyer

Ce que les autres Googlers pensent du plan hybride dépend de la personne à qui vous posez la question. L’entreprise affirme que les résultats des sondages demandant aux employés à quelle fréquence ils voulaient venir au bureau étaient partout sur la carte. « Il y a énormément de variabilité », explique Brian Welle, qui dirige l’équipe d’analyse des personnes, qui sonde les employés sur les questions liées au travail.

Cela correspondait aussi à ce que les employés m’ont dit. Certains étaient ravis d’aller au bureau, heureux d’être de retour avec leurs collègues ou de les rencontrer en personne pour la première fois, de manger la nourriture de Google et de retrouver une certaine séparation entre leur vie personnelle et professionnelle. D’autres ont déclaré que le plan manquait d’imagination et que les prochains Google du monde de la technologie seraient ceux qui laisseraient les employés travailler comme ils le souhaitent et où ils le souhaitent. Certains ont déclaré que la direction n’avait pas été particulièrement transparente sur la façon dont elle avait décidé que les employés pouvaient revenir en toute sécurité, en particulier à ce qui semblait être le début d’une nouvelle vague de COVID.

L’entreprise est optimiste que ses employés peuvent s’adapter au travail d’une nouvelle manière, une conviction que, ceci étant Google, est basé sur des données. Lorsque tout le monde est passé à distance pour la première fois au début de la pandémie, dit Welle, les employés ont signalé une forte baisse de productivité. Mais ceux qui avaient déjà de l’expérience dans le travail à domicile s’en sortaient mieux. « Les creux n’étaient pas aussi extrêmes et la montée était un peu plus rapide », dit-il. « Ce que nous avons appris, c’est que vous pouvez apprendre à vous améliorer dans ce domaine. »

Au début de 2022, Welle est passé entièrement à distance après avoir travaillé au bureau de New York depuis 2008. Cicconi est son manager et a signé le déménagement. Jusqu’à présent, beaucoup moins d’employés ont choisi cette voie que ce à quoi Welle s’attendait en fonction de la façon dont ils ont répondu aux sondages. C’est un rappel que vos résultats ne sont aussi bons que vos entrées, et c’est plus difficile lorsque vous avez affaire à des humains, qui peuvent être des narrateurs peu fiables. « Il est difficile pour les gens de répondre à une politique qui n’existe pas encore », dit Welle. « Cela montre que vous ne savez pas toujours ce que vous voulez. »

De loin le plus grand La controverse sur le plan RTO de Google n’a rien à voir avec l’hybride, la division 3/2 ou le bureau lui-même. Au lieu de cela, c’est la façon dont l’entreprise aborde la rémunération.

Google a toujours payé différemment en fonction de l’emplacement. Si vous travaillez à New York ou à Mountain View, vous vous retrouverez dans le « premium plus ». Chicago vous mettrait 15% plus bas dans « national » pour le même travail, tandis que Raleigh-Durham est 25% de moins, dans une catégorie autrefois appelée « discount » mais depuis rebaptisée « standard ». Mais ces niveaux, qui ont la malheureuse particularité de ressembler à des attributions de sièges de compagnies aériennes, ont pris une signification accrue car quelque 17 000 Googlers ont déménagé pendant la pandémie ou sont devenus complètement éloignés. La prémisse d’avoir votre salaire ajusté pour faire exactement la même chose, juste dans un code postal différent, est peut-être devenue le plus grand point d’achoppement pour les employés, même ceux qui sont reconnaissants de cette option.

Katy Bennett, responsable des connaissances et de la recherche sur google, travaillait à New York et était enceinte de six mois lorsque la pandémie a frappé. Elle et son mari ont déménagé à St. Louis pour ce qu’ils pensaient être un déménagement temporaire. Ils ont décidé de rester lorsque Google a donné l’option à Bennett. Pour elle, il a été plus facile d’élever un enfant là-bas qu’à New York – elle a plus d’espace et un réseau familial de soutien à proximité. Mais, sans surprise, elle n’est pas ravie du compromis qu’elle a dû faire avec son salaire. « D’une part, je le comprends parce que c’était cher de vivre à New York », dit-elle. « Mais franchement, j’ai l’impression que c’est un peu un paradigme daté de le baser sur l’emplacement précisément parce que vous pouvez travailler pour d’autres entreprises qui font des choix différents. »

Pour certains, les implications ont été plus dramatiques. Laura de Vesine travaillait à Sunnyvale, en Californie, en tant qu’ingénieure principale en fiabilité de site lorsque ses gestionnaires ont approché son équipe pour déménager à Raleigh-Durham, au Nouveau-.C. Cette décision signifierait plus d’effectifs et atténuerait les défis liés aux fuseaux horaires liés à une collaboration fréquente avec l’Europe. Mais cela s’accompagnerait également d’une réduction de salaire de 15%. L’équipe a accepté, mais lorsque de Vesine et ses collègues ont reçu l’e-mail officiel de l’équipe de rémunération, le chiffre réel était une baisse de 25%. « J’allais faire le même travail d’une manière plus pratique pour mon employeur », dit-elle. « Pourquoi allaient-ils me payer moins pour cela? » (Google a refusé de commenter.)

L’équipe a décidé de se retirer, mais toute l’épreuve a amené de Vesine à réfléchir à ce que pourrait être sa vie hors de la région de la baie. avec ses logements coûteux et ses longs trajets. Elle a pris un emploi pour une entreprise qui lui permet de travailler à distance et a déménagé à Philadelphie. « Il m’est très difficile d’insister à l’excès sur l’amélioration de la qualité de vie », dit-elle. Elle en a même tiré une augmentation.

Laszlo Bock, ancien responsable des ressources humaines de Google, m’a dit que la décision de l’entreprise en matière de rémunération était peut-être fondée sur des principes, mais qu’elle n’était pas pragmatique. Réduire le salaire de quelqu’un est « l’une des choses les plus insultantes et émotionnellement difficiles que vous puissiez faire à un employé », dit-il. « Ça énerve vraiment les gens. C’est une énorme erreur, à moins que vous n’essayiez d’amener ces gens à démissionner. » Bock, qui est maintenant cofondateur et PDG du fabricant de logiciels RH Humu, pense qu’une approche plus intelligente impliquerait de donner aux employés des villes à faible coût de la vie des augmentations moins fréquentes que celles de régions comme la région de la baie.

Pour certains, la politique salariale de Google est un signe qu’il n’a offert que la possibilité d’aller à distance à contrecœur – un argument qui a été alimenté par des entreprises comme Airbnb qui ont déclaré qu’elles laisseraient les employés travailler de n’importe où sans modification de la rémunération. Pour être clair, Google ajustera également votre salaire à la hausse si vous déménagez, par exemple, de Philadelphie à New York ou à Mountain View, deux des principales destinations de relocalisation. La société a en fait constaté que les employés déménagent plus fréquemment dans les grandes villes avec des centres culturels établis et des communautés technologiques que les marchés de taille moyenne ou les villes rurales.

Photographie par Alex Fradkin

Google a créé un outil pour permettre aux employés de calculer les changements de salaire potentiels et affirme qu’il n’y a pas de pénalité si vous allez à distance mais ne déménagez pas. Cependant, il existe des problèmes potentiels dans l’algorithme. Reuters a rapporté que Google base les fourchettes de rémunération sur les régions statistiques métropolitaines du Bureau du recensement des États-Unis. Ceux qui ont de longs trajets risquent de voir leur salaire réduit s’ils vont à distance, même s’ils n’ont pas déménagé. Si vous viviez à Stamford, dans le Connecticut, par exemple, et que vous vous rendiez au bureau de Manhattan, vous seriez payé au niveau premium plus. Mais puisque le Bureau du recensement considère Stamford en dehors de la région métropolitaine de New York, vous accepteriez une réduction de salaire de 15% si vous deviez aller à distance, selon le rapport de Reuters. (Google a refusé de commenter le rapport de Reuters.)

Cicconi, directrice des ressources humaines, m’a dit qu’elle pensait qu’ajuster les salaires pour qu’ils soient conformes au coût de la vie d’une ville était la bonne chose à faire. « Nous payons toujours le haut de gamme du marché et offrons d’excellents avantages », dit-elle. De nombreux Googlers, cependant, semblent ne pas être d’accord. Les employés ont donné de mauvaises notes aux questions sur la rémunération de l’entreprise enquête annuelle Googlegeist qui a été publié en mars : 53 % des employés ont déclaré que leur salaire était concurrentiel, soit une baisse de cinq points de pourcentage par rapport à l’an dernier, tandis que ceux qui ont déclaré que leur salaire était juste et équitable ont chuté de huit points de pourcentage pour s’établir à 56 %.

Que la perception reflète ou non la réalité, il y a des forces plus larges du marché en jeu qui ont rendu les employés agités. Les startups offraient autrefois un bon salaire ou une bonne équité. Mais grâce à une quantité apparemment infinie de liquidités dans le monde du capital-risque, du moins jusqu’à récemment, beaucoup ont offert les deux. Cela signifie que la structure salariale d’un endroit comme Google n’est plus aussi dorée qu’elle était autrefois. Un ancien ingénieur de Google m’a également dit que le travail à domicile a mis en évidence la lenteur avec laquelle les choses peuvent évoluer dans une grande entreprise de technologie et a rendu le risque d’aller dans une start-up au rythme rapide beaucoup plus acceptable.

Pour attirer les employés De retour au bureau, les entreprises doivent convaincre les travailleurs qu’ils peuvent fournir quelque chose de mieux que ce qu’ils ont à la maison. La concurrence est rude : permis de porter de la tête aux pieds l’athleisure, entraînement à midi, étreindre vos enfants quand ils rentrent de l’école, le trajet en bas du couloir.

Oui, tout cela sonne bien, mais votre bureau à domicile a-t-il Véronique? « Google, nous revenons, ! », a crié la pop star lauréate d’un Grammy Award lors d’un concert privé pour les employés de l’amphithéâtre Shoreline à la mi-avril. « Si c’est de la propagande RTO, alors je suis dedans », a tweeté un employé.

C’était un rappel puissant que Google a l’argent pour inciter les gens à revenir et est prêt à le débourser. La dernière démonstration de cette puissance financière vient d’être révélée au public mardi: le tout nouveau campus de Bay View, qui abrite désormais 4 000 membres de l’équipe publicitaire de l’entreprise.

David Radcliffe, vice-président de l’immobilier et des services en milieu de travail de Google, m’a fait visiter le site en avril, lorsque lui et son équipe étaient parmi les quelques résidents, errant dans l’espace pour trouver et résoudre les problèmes de dernière minute comme le wifi inégal. Jusqu’à présent, Radcliffe dit que Google a été un crabe ermite, prenant les bâtiments des autres et les équipant au besoin. Bay View est le premier projet de développement à grande échelle que l’entreprise ait jamais réalisé et représente l’aboutissement de tout ce que Google a appris sur la nature du travail au cours des 20 dernières années.

Photographie de Winni Wintermeyer

De l’extérieur, la structure, en bas de la route du centre de recherche Ames de la NASA, ressemble à un croisement entre un centre de congrès et un terminal aérien. À l’intérieur, l’espace est séparé en deux parties distinctes: le niveau inférieur où le travail collaboratif a lieu et le niveau supérieur où le travail ciblé se déroule à des bureaux regroupés en « quartiers » par équipe. La séparation de ces deux fonctions – travail de groupe et travail individuel – vise à éviter les perturbations qui peuvent survenir lorsqu’elles entrent en collision. Pensez simplement à vos collègues qui flânent à l’extérieur de la salle de conférence à côté de votre bureau pendant que vous essayez de vous concentrer.

La construction de Bay View était bien avancée avant même la pandémie, et c’est un symbole imposant de l’engagement continu de Google envers le bureau physique, même si l’entreprise continue de développer une technologie destinée à rendre le travail hybride plus fluide. « La pandémie n’a fait qu’accélérer tout un tas de tendances que nous avons vues venir », dit Radcliffe. « Nous pensions que nous avions 10 ans. »

Chez Google, la règle de base dans le calcul de la taille du bureau est de supposer 200 pieds carrés par employé. Mais la transition hybride amène l’entreprise à repenser la façon dont cet espace devrait être réparti. Les salles de conférence traditionnelles, où ceux qui se joignent via l’écran sont souvent oubliés et incapables de voir le tableau blanc, sont sur le point de sortir, dit Radcliffe. Au lieu de cela, pourquoi ne pas mettre quatre ou cinq chaises confortables dans une pièce – une configuration plus hospitalière pour une petite équipe qui essaie de résoudre un problème? Il a essayé de garder autant de chambres que possible non réservables car vous ne pouvez pas planifier à l’avance une réunion pour résoudre un problème qui ne s’est pas encore posé. Les grandes réunions, dit-il, auront probablement lieu virtuellement.

Radcliffe et son équipe avaient réfléchi à tous les détails : parasols individualisés aux bureaux, peintures murales réalisées par des artistes locaux de la région de la baie. Il semblait que ce serait un endroit intrinsèquement agréable pour travailler. Mais j’ai été frappé de voir à quel point ce bureau du futur rappelait ceux du passé. Nous avons encore besoin d’endroits pour nous rassembler et de bureaux où nous pouvons nous asseoir et accrocher une photo ou deux. Nous sommes peut-être en train de changer radicalement notre façon de travailler, mais, du moins pour l’instant, les éléments fondamentaux du bureau restent les mêmes.

Quelques semaines Dans la date de retour au bureau, Google dit qu’il voit des signes que les employés s’adaptent à la nouvelle façon de travailler: les scores sur les questions concernant ce que les Googlers pensent du modèle hybride et s’ils se sentent plus connectés à leurs collègues ont augmenté.

Radcliffe a commencé à prendre de nouveaux rythmes dans la façon dont les gens travaillent. Même les jours où les Googlers arrivent, ils ne travaillent pas un neuf à cinq traditionnel. Ils arriveront au bureau de 6 .m à 11 heures du matin.m, mais personne ne se présentera vraiment après 13h30.m. Les mardis sont les jours les plus populaires. La navette Google entre San Francisco et Mountain View n’est pas aussi bondée qu’avant la pandémie, beaucoup choisissant probablement de conduire eux-mêmes afin de pouvoir aller et venir à leur guise.

Et pourtant, même si les gens disaient qu’ils voulaient de la flexibilité, ils étaient déjà tombés dans une routine. « Nous observons les tendances depuis trois ou quatre semaines, et cela semble être assez cohérent », m’a dit Radcliffe. Au fond, la plupart d’entre nous sont des créatures d’habitude. « C’est intéressant, vous savez, en tant qu’humains », dit-il, « nous finissons par devenir assez fiables dans nos modèles. »

Une version de cet article apparaît dans le Numéro de juin/juillet 2022 de Fortune.