En 2015, Laszlo Bock a écrit Règles de travail !, qui a défini un ensemble de directives sur la manière de combiner l’analyse des données, la rigueur académique et les meilleures pratiques en matière de ressources humaines pour créer une culture d’entreprise de classe mondiale, basée sur son passage chez Google. Six ans plus tard, il a vu de ses propres yeux comment des équipes de direction expérimentées luttent pour s’adapter au passage au travail hybride et maintenir une culture d’excellence. Il a donc revisité ce qu’il avait initialement écrit pour identifier les cinq nouvelles règles du travail hybride. Cet article montre comment les dirigeants peuvent les appliquer pour constituer de bonnes équipes, même lorsque ces équipes ne sont pas tout le temps ensemble en personne.

En tant que PDG de Humu, où nous aidons les entreprises du Fortune 500 à créer des cultures de classe mondiale, j’ai vu de mes propres yeux comment les équipes de direction expérimentées luttent pour passer au travail hybride et maintenir une culture d’excellence.

• Une directrice des technologies m’a dit que ses 80 000 employés sont informés chaque semaine de ce qu’ils ressentent, mais admet que son patron, le PDG, n’a aucune idée de ce que cela signifie lorsque les scores évoluent.
• Le directeur technique d’un cabinet de conseil de 30 000 personnes m’a dit que la pandémie a été formidable pour les partenaires seniors qui n’ont plus à parcourir le monde et se déplacent vers des paradis à bas prix comme les Bermudes, mais misérable pour les associés qui manquent le coaching et l’apprentissage des « temps d’avant ».
• Le PDG d’un détaillant de 50 000 personnes m’a dit qu’il ne pensait pas qu’il était juste que le personnel de vente au détail doive être dans ses magasins pendant que les cadres et les cadres supérieurs travaillaient à domicile, mais les employés de bureau ne veulent pas revenir et il a peur de perdre du personnel en technologie et en science des données.

Alors que l’hybride est souvent présenté comme un nouveau modèle, les fondamentaux de ce qui transforme un groupe de personnes en une équipe exceptionnelle n’ont pas changé autant qu’on pourrait le penser. Lorsque j’étais vice-président senior des opérations humaines chez Google, nous avions de nombreux employés, en particulier dans l’ingénierie et les ventes, qui travaillaient à domicile quelques jours par semaine (même si nous n’appelions pas cela hybride à l’époque). Et Google a été nommé par Fortune comme la meilleure entreprise pour laquelle travailler aux États-Unis à huit reprises.

En 2015, j’ai écrit le livre Règles de travail !, qui a défini un ensemble de directives, basées sur le temps que j’ai passé à construire la culture de Google, sur la manière de combiner l’analyse des données, la rigueur académique et les meilleures pratiques en matière de ressources humaines pour créer une culture d’entreprise de classe mondiale. Il comprenait des règles telles que « Donnez du sens au travail », « N’embauchez que des personnes meilleures que vous » et « Soyez frugal et généreux ».

Sur la base de mon passage chez Google et maintenant chez Humu, j’ai revisité ce que j’ai écrit en 2015 pour identifier les cinq nouvelles règles du travail hybride. Certaines que j’ai gardées des anciennes lignes directrices : le sens et le but, par exemple, comptent plus que jamais dans un modèle hybride. Mais d’autres sont tout neufs. Voici comment les dirigeants peuvent les appliquer pour constituer de grandes équipes, même lorsque ces équipes ne sont pas tout le temps ensemble en personne.

1. Faites en sorte que le travail soit axé sur l’objectif.

Le but compte plus que jamais. Notre recherche chez Humu montre que les personnes qui estiment que leur travail ne contribue pas à la mission de leur entreprise sont 630% plus susceptibles de quitter leur emploi que leurs pairs qui le font.

La façon d’aider les employés à redécouvrir le but de leur travail est de faire en sorte que chaque tâche et chaque projet soient axés sur la mission. Par exemple, CommonSpirit, le plus grand système de santé à but non lucratif d’Amérique, lance des réunions importantes avec des « réflexions », des histoires ou des vidéos reconnaissant à quel point il est difficile d’être un agent de santé en période de pandémie tout en se connectant à tout le bien qu’ils font pour leurs patients. et les communautés. Les managers peuvent faire de même en liant le travail de chaque membre de l’équipe à l’ensemble des raisons pour lesquelles ce qu’ils font est important pour le monde. Lors de l’attribution des tâches, les responsables doivent systématiquement décrire les réponses aux questions suivantes : Pourquoi ce projet est-il important ? Quel impact cela aura-t-il sur les autres ? Comment s’intègre-t-il dans la mission plus large de l’entreprise ?

2. Faites plus confiance à vos employés qu’ils ne se sentent à l’aise.

Encouragez les gestionnaires à offrir des directives, pas des directives. Pour aider les équipes hybrides à réussir, les responsables doivent clairement définir les jalons qu’ils souhaitent que leurs rapports atteignent, puis les laisser déterminer comment y parvenir.

Chez Humu, en pleine pandémie, nous avons décidé de proposer un produit pour les entreprises de taille moyenne. Notre équipe de direction a défini un calendrier et des critères de réussite clairs, puis a pris du recul pour laisser nos chefs de produits et nos spécialistes en ressources humaines prendre le relais.

C’était inconfortable au début, mais en donnant à notre équipe la liberté de décider de leur processus et de leur produit de travail, nous nous sommes retrouvés avec un meilleur produit final – et avons été impressionnés par les approches innovantes qui ont surgi. En effet, recherche de l’époque où j’étais chez Google montre que les équipes qui indexent le plus la confiance et la sécurité psychologique sont 40 % plus productives que celles qui sont faibles dans ces domaines.

3. Apprenez dans les petits moments. Envoyez des coups de coude aux gens – et à vous-même.

Le travail hybride signifie qu’il est plus facile de rater les petits moments qui rendent le travail d’équipe magique et stimulent l’innovation. Google News, par exemple, est le résultat d’une conversation informelle entre deux employés faisant la queue l’un à côté de l’autre pour le déjeuner. Dans un bureau, ces types d’interactions se produisent naturellement ; dans un environnement éloigné, ils tombent à l’eau et au fil du temps, cela est très préjudiciable.

Les nudges peuvent offrir une opportunité de déclencher ces moments dans un environnement hybride. Chez Humu, nous personnalisons les nudges en fonction d’une gamme de signaux, notamment les objectifs d’apprentissage individuels, les domaines d’intervention de l’équipe et le niveau de travail. Par exemple, si les membres de l’équipe sont avides d’opportunités d’apprentissage et que leur manager souhaite développer des capacités de mentorat, nous pouvons lui donner un coup de pouce avant leur prochain 1:1 qui propose des recommandations sur la façon d’avoir une conversation axée sur la croissance avec un rapport. Après six mois de réception de ce type de nudges personnalisés, 90 % des équipes d’une entreprise Fortune 500 nous ont dit avoir remarqué que leurs managers apportaient de nettes améliorations.

Vous pouvez envoyer des coups de pouce encourageant les employés à « contacter un membre de l’équipe aujourd’hui » ou ceux qui communiquer explicitement des normes non écrites, comme « Vous pouvez poser beaucoup de questions ».

4. Fournir de la clarté. Soyez plus décisif que vous ne vous sentez à l’aise.

Alors que vous devriez offrez à vos employés l’autonomie, vous ne devriez pas non plus hésiter à planter un piquet dans le sol. En ce qui concerne l’orientation, les politiques et les valeurs de l’entreprise, être clair est la chose la plus gentille que vous puissiez faire, même si votre décision est impopulaire. Lorsque les gens savent ce qui se passe, ils peuvent faire les meilleurs choix pour eux-mêmes. C’est l’ambiguïté qui est plus punitive.

Par exemple, plutôt que de laisser aux managers le soin de déterminer quand les gens doivent entrer au bureau, rassemblez tout le monde le mercredi. Ou les mardis. Ou les jeudis. L’important est de choisir un jour où la majorité des employés seront réunis en personne – et de ne pas imposer encore plus de fardeau aux gestionnaires déjà épuisés. Imaginez le pauvre manager qui doit justifier pourquoi son équipe doit être dans le bureau de Glendale chaque jour lorsqu’un autre manager a autorisé un employé à travailler depuis Hawaï. Soudain, sa compétition de talents la plus féroce vient de sa propre entreprise.

5. Inclure toutes les personnes. Regardez-vous longuement dans le miroir.

De nombreux dirigeants avec qui je parle demandent des moyens de maintenir leur culture dans un modèle hybride. Mais la plupart des cultures pourraient bénéficier d’une certaine amélioration. Une des raisons pour lesquelles les gens ne veulent pas revenir au bureau est probablement qu’ils n’étaient pas des espaces inclusifs pour commencer, en particulier pour les personnes issues de milieux sous-représentés, les introvertis et les employés nouvellement embauchés.

Utilisez le passage à l’hybride comme une opportunité d’identifier les écarts culturels et d’établir de nouvelles normes pour créer une culture meilleure et plus forte. Encouragez les gestionnaires à remarquer qui domine souvent la conversation lors des réunions ou reçoit le plus de reconnaissance pour le succès d’un projet. Rendre les critères d’évaluation des projets aussi clairs que possible : plus la rubrique est explicite, moins il y a de marge de partialité.

Les dirigeants évoluent aujourd’hui dans un contexte d’incertitude sans précédent et au milieu de près de deux ans d’équipes enfermées à domicile. Ces conditions ne sont pas susceptibles de changer au cours des 12 à 18 prochains mois – au lieu de cela, les dirigeants doivent changer. En suivant les cinq lignes directrices énoncées ci-dessus, ils peuvent soutenir leur main-d’œuvre et créer des cultures de classe mondiale, quel que soit l’endroit où leurs employés travaillent.