Le mois dernier, l’une des sociétés de capital-risque les plus connues de la région de la baie de San Francisco, Déboucher Capital, a marqué son 20e anniversaire avec une fête dans une église rénovée du quartier SoMa de San Francisco, où 420 invités se sont présentés pour aider l’entreprise à célébrer, échanger des conseils et partager des histoires de guerre.
Il ne fait aucun doute que la scène du capital-risque a changé de manière significative depuis les débuts d’Uncork. Lorsque le fondateur de l’entreprise, Jeff Clavier, a lancé l’entreprise, il utilisait principalement ses économies pour faire des chèques à six chiffres aux fondateurs. Aujourd’hui, Clavier et ses contemporains, dont Josh Kopelman de First Round Capital et Aydin Senkut de Felicis, supervisent collectivement des milliards de dollars d’actifs. En faisant un zoom arrière, toute l’industrie est devenue beaucoup plus grande. En 2004, les sociétés de capital-risque ont injecté environ 20 milliards de dollars dans des startups. En 2021, ce montant a atteint la somme relativement stupéfiante de 350 milliards de dollars.
Au fur et à mesure que l’échelle de l’industrie a changé, de nombreuses règles de la route ont également changé – certaines pour le meilleur, d’autres pour le pire, et d’autres parce que les règles originales n’avaient pas beaucoup de sens en premier lieu. À la veille de l’anniversaire d’Uncork, nous avons discuté avec Clavier et son associé directeur de longue date, Andy McLoughlin, de certains de ces changements.
À un moment donné, il est devenu tout à fait acceptable pour les sociétés de capital-risque à temps plein d’investir publiquement leur propre argent dans des startups. Auparavant, les institutions finançant les sociétés de capital-risque voulaient que les partenaires se concentrent uniquement sur l’investissement pour l’entreprise. Vous souvenez-vous quand les choses ont changé ?
JC: Les cabinets ont généralement des politiques permettant aux associés d’investir dans des choses qui ne sont pas compétitives ou qui chevauchent la stratégie du cabinet. Disons que vous avez un ami qui crée une entreprise et a besoin d’argent ; Si jamais l’entreprise décide d’investir dans de futurs tours, alors deux choses : il y a une divulgation nécessaire pour [the firm’s limited partner advisory committee] en disant ‘Pour info, j’étais un investisseur dans cette entreprise, je ne suis pas le chef de file, je n’ai pas fixé le prix de l’accord, il n’y a pas d’affaire amusante où je me marque ici.’ De plus, certaines entreprises peuvent [force] vous de vendre l’investissement dans le tour de table, afin de ne pas avoir de conflit d’intérêts.
D’accord, quand est-il devenu acceptable de soutenir des entreprises concurrentes ? Je me rends compte que ce n’est toujours pas le cas largement accepté, mais c’est plus d’accord qu’elle ne l’était autrefois. J’ai parlé cette semaine avec un investisseur qui a mené des transactions à un stade ultérieur avec des concurrents RH assez directs. Les deux sociétés dis-les que c’est bien, mais je ne peux m’empêcher de penser qu’il y a quelque chose qui ne va pas avec cette image.
SUIS: Ils agissent probablement comme si c’était bien et ils continueront à agir de cette façon jusqu’à ce que ce ne soit plus le cas, et alors ce sera un gros problème. C’est quelque chose que nous prenons très au sérieux. Si nous sentons qu’il y a un conflit potentiel, nous voulons l’anticiper. Nous disons généralement à notre propre société de portefeuille : « Hé, regardez, nous examinons cette chose. Considérez-vous cela comme compétitif ? » En fait, nous avons eu cela cette semaine. Nous pensons que c’est en fait [a] très différent [type of company], mais nous voulions passer par les étapes et faire en sorte que tout le monde se sente très à l’aise.
Franchement, aussi, si nous avions une entreprise qui se lançait dans la levée de sa série A, je ne la laisserais jamais discuter avec une entreprise qui a un investissement concurrent. Je pense simplement que le risque de fuite d’informations est trop grand.
Peut-être que cette situation particulière témoigne du peu de contrôle que les fondateurs ont en ce moment. Peut-être que les sociétés de capital-risque peuvent s’en tirer en soutenant des investissements concurrents en ce moment, alors qu’à un autre moment, elles ne le pourraient pas.
SUIS: Il n’y a pas beaucoup d’accords à un stade avancé, il se peut donc que le fondateur ait dû l’avaler parce que l’accord était trop beau pour le laisser passer. Il y a toujours tellement de dynamiques en jeu, c’est difficile de savoir ce qui se passe dans les coulisses, mais c’est le genre de chose qui me met personnellement très mal à l’aise.
Un autre changement concerne les sièges au conseil d’administration, qui ont longtemps été considérés comme un moyen de souligner la valeur – ou l’investissement – d’une entreprise dans une startup. Mais certains VC sont devenus des défenseurs très virulents de ne pas les prendre, arguant que les investisseurs peuvent obtenir une meilleure visibilité sur les entreprises entre les réunions du conseil d’administration.
JC: C’est votre devoir fiduciaire de prêter attention et d’aider, donc je trouve cette déclaration ridicule. Désolé. C’est notre travail, aider les entreprises. Si vous avez une participation importante dans l’entreprise, c’est votre travail et votre responsabilité [to be active on the board].
SUIS: Un mauvais membre du conseil d’administration peut être un poids mort pour l’entreprise. Mais nous avons eu la chance de travailler avec des membres du conseil d’administration vraiment incroyables qui se sont joints aux séries A, B et C, et nous voyons l’impact incroyable qu’ils peuvent avoir. Pour nous, si wNous créons un conseil d’administration au stade de l’amorçage, nous prendrons le siège du conseil d’administration si nécessaire et nous passerons à la série B et nous passerons à ce moment-là pour donner notre siège à quelqu’un d’autre, car la valeur que nous pouvons fournir dès le départ à partir de cette phase de zéro à un est très différente de ce dont une entreprise a besoin lorsqu’elle passe à 10 millions de dollars, 50 millions de dollars à 100 millions de dollars [in annual revenue].
Avec le marché de sortie quelque peu bloqué, trouvez-vous que vous siégez plus longtemps au conseil d’administration et cela limite-t-il votre capacité à vous impliquer dans d’autres entreprises ?
SUIS: C’est probablement moins lié aux sorties qu’aux tours de fin de journée. Si les entreprises ne lèvent pas les séries B et C, alors oui, nous allons siéger à ces conseils plus longtemps. C’est une conséquence du fait que les marchés de financement sont ce qu’ils sont, mais nous voyons les choses commencer à reprendre.
L’autre chose qui s’est produite, c’est pendant les temps fous [of recent years], nous constaterions que ces fonds croisés à un stade avancé mèneraient une série B ou peut-être même une série A, mais ils diraient : « Écoutez, nous ne prenons pas de sièges au conseil d’administration ». Donc, en tant qu’investisseur de démarrage, nous devions rester plus longtemps. Maintenant que ces mêmes entreprises ne font pas ces transactions et que des entreprises plus traditionnelles soutiennent les séries A et B, elles reprennent ces sièges.
Andy, nous avons parlé l’été dernier, alors qu’il y avait encore beaucoup d’argent qui circulait autour des tours de table d’amorçage. À l’époque, vous aviez prédit une contraction en 2024. Est-ce que cela s’est produit ?
SUIS: Il y a encore beaucoup de fonds d’amorçage, mais beaucoup d’entre eux commencent à arriver à la fin du cycle de leur fonds, et ils vont penser à la collecte de fonds. Je pense que le réveil brutal est beaucoup [of them] sont dans les sources de capital qui avaient été très disposées à leur donner de l’argent en 2021 ou même en 2022 – une grande partie de cela a disparu. Si vous leviez principalement auprès de personnes fortunées – des LP non institutionnels – ce serait vraiment difficile. Je pense donc que le nombre de fonds d’amorçage actifs en Amérique du Nord va passer de 2 500 aujourd’hui à 1 500. Je parie que nous en perdrons 1 000 au cours des prochaines années.
Même avec le marché en plein essor ?
SUIS: Le marché peut bien se porter, mais ce que les gens ne voient pas, c’est beaucoup de liquidités, et même les personnes fortunées ont une quantité limitée de liquidités qu’elles peuvent mettre au travail. Jusqu’à ce que nous commencions à voir de l’argent réel revenir – au-delà des faits saillants ici et là – ce sera difficile.
Que pensez-vous de cette vague d’IA et si les prix sont rationnels ?
JC: Il y a beaucoup de surprix qui se produisent, et [investing giant amounts] n’est pas ce que nous faisons chez Uncork. Un gros tour de table pour nous coûte environ 5 ou 6 millions de dollars. Nous pourrions nous étirer jusqu’à 10 millions de dollars, mais ce serait le maximum. Tout le monde essaie donc de déterminer quel est l’investissement qui a du sens, et quelle est l’épaisseur d’une couche de fonctionnalités et de données propriétaires dont vous disposez pour éviter d’être écrasé par la prochaine génération de [large language model that OpenAI or another rival releases].
SUIS: Les gens ont perdu la tête sur ce que signifie l’IA et ont presque oublié que nous investissons toujours dans des entreprises qui, à long terme, doivent être grandes et rentables. Il est facile de dire : « Écoutez, nous allons couvrir cela et peut-être que nous pourrons trouver un endroit pour vendre cette entreprise », mais honnêtement, beaucoup de budgets d’IA d’entreprise sont encore faibles. Les entreprises plongent leur orteil dans l’eau. Ils peuvent dépenser 100 000 $ ici ou là pour un [proof of concept], mais on ne sait pas très bien aujourd’hui combien ils vont dépenser, nous devons donc rechercher des entreprises qui, selon nous, peuvent être durables. Les principes fondamentaux du travail que nous faisons n’ont pas changé.
